نیکولای آندلر در کتاب Tools for Project Management, Workshops & Consulting که در سال 2016 به‌چاپ سوم رسیده، دیدگاه سیلو را به‌عنوان یکی از منابع عارضه‌یابی سازمان در صنعت مشاوره مطرح می‌کند.

دیدگاه سیلو کلیت سازمان را مشابه سیلوهای شبیه به‌هم ولی مجزا می‌بیند که ارتباطی با هم ندارند.

این دیگاه درجه‌ی بسته‌بودن و یا یکپارچگی واحدهای یک سازمان را نشان می‌دهد. هرچه ارتباط کمتری بین سیلوها باشد و مستقل‌تر عمل کنند، سازمان دچار چنددستگی بیشتری خواهد بود.

در ادامه تنظیم راهبرد یکپارچه و همچنین همسان‌سازی واحدها مشکل‌تر خواهد بود.

ایزوله بودن می‌تواند در سطح واحدهای سازمان، گروه‌های کاری و یا حیطه‌‌ی وظایف رخ دهد.

این دیدگاه یکی از دلایل ریشه‌ای مواردی از این‌دست می‌باشد:

  • ارتباطات ضعیف سازمانی.
  • نبود یکپارچگی اطلاعات، چون پایگاه داده‌ی یکپارچه‌ای وجود ندارد.
  • انقطاع فرایند کاری سازمان در ایستگاه‌های مختلف، چون هماهنگی سیستماتیک بین واحدها وجود ندارد.
  • طولانی‌تر شدن فرایندها به‌دلیل اینکه چنددستگی در تصمیم‌گیری‌ها و موازی‌کاری‌های متعدد وجود دارد.
  • کیفیت پایین خدمات که به‌دلیل عدم اجرای استاندارد و یکنواخت تصمیمات سازمان رخ می‌دهد.

برای شناخت سیلو‌های سازمان، ابتدا باید فرایندها، سیستم‌ها و زیرسیستم‌های کسب‌وکار موردنظر را شناخت. سپس، باید اینکه کدام واحد در تعامل با سیستم و کدامیک بدون تعامل و در محیط ایزوله فعالیت می‌کنند را ارزیابی نمود. پس از ارزیابی، هر واحدی که خودمختار و یا اصطلاحاً ایزوله هست را به‌عنوان یک سیلو درنظر خواهیم گرفت.

در ادامه، تمام سیلوها را مشخص نموده و بخشهایی از آنها که در تعامل با سایر سیلوها هستند را هم مشخص می‌کنیم.

برای سهولت در انجام مشاوره، بهتراست کار را از واحدهای بین‌سیلویی شروع کنیم. با توجه به اینکه این واحدها مستقل عمل نمی‌کنند پس می‌توانند به‌عنوان مدخلی برای ورود به سیلو مورد استفاده قرار گیرند.

به‌عنوان مثال، بانک مرکزی را به‌عنوان یک سیستم کلان در نظر بگیرید. می‌توان بانک‌های زیرمجموعه‌ی آنرا سیلوهای مجزا درنظر‌گرفت. این‌ها در بسیاری قسمت‌ها به‌صورت جزیره‌ای عمل می‌کنند. این بانک‌ها فقط  در برخی از بخش‌ها موظف به رعایت دقیق قوانین بانک مرکزی هستند.

در چنین وضعیتی، می‌توان از طریق این بخش‌های مرتبط  با سیستم مادر وارد کار شد و مهندسی مجدد فرایند را انجام داد.

به‌عنوان یک کد، می‌توان این نکته را درنظر گرفت که اکثراً، ساختارها و سیستم‌های قدیمی خاستگاه سیلوها هستند.

در هنگام طراحی مجدد ساختار باید سیستم‌ها، واحدها، دپارتمان‌ها و فرایندهای به‌نسبت قدیمی با تمرکز و دقت بیشتری از نظر وجود سیلو مورد بررسی قرار گیرند.

فقط یک نکته می‌ماند و آن اینکه، گاهی فرایند و سیستم مشکلی دارد و فقط دپارتمان یا واحد دچار مشکل می‌باشد و باید آن قسمت را اصلاح کرد.

گونه‌ای از دایناسورها بنام آرژانتیناسور را درنظر بگیرید!

کار مشکلی است. چون تابحال آنرا ندیده‌اید. پس بگذارید این دایناسور را توصیف کنیم.

البته حقایقی در مورد این دایناسور وجود دارد که می‌توانید در سایت thoughtco.com بخوانید.

در اینجا برخی از این حقایق که مرتبط با بحث هستند را بررسی می‌کنیم. البته ما در اینجا می‌خواهیم شباهت این دایناسور را با ساختار برخی سازمان‌های عظیم‌الجثه بینیم.

  • بزرگترین دایناسور جهان: این‌گونه سازمان‌ها ساختار هرمی بسیار عظیم و گستردگی بی‌رویه و بی‌منطق در ساختار خود دارند.
  • حداکثر سرعت این گونه از دایناسورها حدود 5 مایل در ساعت(حدود 8 کیلومتر در ساعت) بوده: چابکی اینگونه سازمان‌ها بسیار کم است. درصورتی‌که بخواهند نسبت به تغییرات محیط کلان خود عکس‌العمل نشان دهند با کندی، تنبلی و گاهی بدون عکس‌العمل خواهند بود.
  •  حدود 40سال طول می‌کشید تا این موجود به حداکثر اندازه خود برسد: اکثر این‌گونه سازمان‌ها قدمت زیادی دارند . آنها به این قدمت خود بسیار می‌نازند. ( قطعاً مثال‌های زیادی در ذهن شما ایجاد شده‌اند). اصرار زیادی بر حفظ این ساختار و عدم مهندسی مجدد دارند. شاید اخذ کپی کارت ملی و شناسنامه در عین رویت در برخی سازمان‌ها نمونه‌ای دم‌دستی از همین تفکر باشد.
  • اندازه‌ی ‌سر کوچک به نسبت جثه: بیشترین مشکل این سازمان‌ها، کوتوله بودن واحد مدیریت و تصمیم‌گیری آنهاست. به‌گونه‌ای دیگر، می‌توان گفت این سازمان‌ها اتاق فکر کوچکی به نسبت گستردگی سازمان دارند. در برخی مواقع، تصمیمات آنی و بدون تفکری گرفته می‌شود که از سازمانی با این قدمت و ابعاد بعید به‌نظر می‌رسد.

قدرت تفکر مدیریت این سازمان‌ها فقط در حد دیدن جلوی پای سازمان است و دید راهبردی و بلندمدتی در آنها وجود ندارد.

از ویژگی‌های این گونه از دایناسورها، یکی وزن زیاد و دیگری، قدرت تصمیم‌گیری پایین بوده است.

به‌عنوان یک طنز، شاید در آتش‌سوزی جنگل، دم این دایناسور در آتش بسوزد و وی پس از روزها متوجه شود که دم ندارد!

سازمان‌های اینگونه هم  به‌دلیل وزن زیاد، عدم چابکی و عدم قدرت تصمیم‌گیری درست همین حالت را دارند.

شاید در بخشی از سازمان بحرانی به‌وجود بیاید و سازمان بعد از مدت‌ها و در زمانی که دیگر کاری از پیش نمی‌رود متوجه مشکل شود.

با توجه به تغییرات گسترده‌ در کسب‌وکارها و سازمان‌ها در دنیا، دور نیست زمانی که سازمان‌هایی با ساختار دایناسوری و خارج از رده را بیشتر ببینیم.

تنها راه فرار از این مشکل، تغییر ساختار، روی‌آوردن به ساختار نوین و مهندسی مجدد فرایندهاست.

باید فراموش کرد که ما روزگاری بزرگ‌ترین سازمان بودیم.

دایناسورها منقرض شده‌اند!

این‌گونه ساختارها هم فقط برای موزه خوب هستند!

من سوپرمن هستم!

این ادعای جالبی هست و همانند اینکه هیچ انسان زشتی در دنیا وجود ندارد، هیچ انسانی هم نیست که سوپرمن نباشد.

همه خود را سوپرمن‌هایی می‌دانند که توسط دیگران کشف نشده‌اند وگرنه قابلیت‌هایی دارند که اگر کشف شوند، همه انگشت‌به‌دهان می‌مانند.

تا اینجای کار ایرادی وارد نیست! اگر این خودسوپرمن پنداری به دیگران کاری نداشته باشد و در تعامل با سایرین صورت نگیرد قابل پذیرش است.

البته این مسأله مختص شغل خاصی نیست؛ فرد می‌تواند دکتر، مهندس، فروشنده، معمار، مدیر، کارمند اداری و یا دارای هر پیشه‌ی دیگری باشد.

اما زمانی مشکل به‌وجود می‌آید که این حس، در تعامل با سایرین و به‌خصوص مشتریان یک مجموعه و یا مشتری یک مشاور وجود داشته باشد.

مشتری از ما به عنوان یک فروشنده و یا یک مشاور، سوپرمن واقعی می‌خواهد نه سوپرمن پوشالی.

سوپرمن پوشالی ادعای همه‌چیزدان بودن دارد و خود را در تمام زمینه‌ها متخصص می‌داند.

وی در هر زمینه‌ای صاحبنظر است؛ هرچیزی را به راحتی رد می‌کند و فکر می‌کند که هیچ وقت اشتباهی ندارد.

در صنعت مشاوره این ادعا در مدت زمان کوتاهی مشخص می‌شود.

مشتریان بنا به تجربه و تسلطی که در صنعت خود دارند، در مدت زمان کوتاهی مشاور را محک می‌زنند. آنها متوجه می‌شوند که وی در چه زمینه‌ای واقعاً متخصص است و در چه زمینه‌ای فقط ادعا دارد.

البته دراین‌میان، هستند مشتریان معدودی که ممکن است هیچ‌وقت متوجه عدم کیفیت کار مشاور نشوند.

این مشتریان ممکن است بدون شناخت کافی مشاور و توانایی‌هایش  از وی بخواهند تا پایان عمر شرکت نزد آنها بماند و بدون اینکه کار خاصی داشته باشند، از وی کمک بخواهند!

به‌عنوان یک سوپرمن واقعی سعی کنید تخصص، توانایی‌های فردی، قدرت تجزیه‌وتحلیل، جامع‌نگربودن، قدرت گوش‌دادن و هرآنچه که به شما در صنعت مشاوره کمک می‌کند را بالا ببرید.

اگر توانایی‌های واقعی خود را به مشتری اثبات کنید، می‌توانید برروی رابطه‌ی بلند مدت وی حساب کنید. کسب اعتماد مشتری با اثبات توانایی‌های واقعی امکان‌پذیر است.

داستان از آخرین روزهای شهریورماه سال 75 شروع می‌شود. اگر بخواهم دقیق‌تر بگویم، 25 شهریور بود که شرکت پزشکی آینه انوشه را تاسیس کردم.

سه ماه بود که از دانشگاه انصراف داده بودم و حالت روحی بدی داشتم.

بعداً باید موضوع دانشگاه را تعریف کنم که چطور 12 ترم بدون مشروطی دوام آوردم!

آن‌روزها نیاز به جایگزینی برای عدم موفقیت در تحصیل داشتم و ترجیح دادم که جذب بازار کار شوم. شرکت را به کمک پدرم و با سرمایه شش میلیون تومان راه ‌اندازی کردم.

از چند ماه‌ قبل مقدمات این‌ کار را فراهم کرده بودیم. کارهایی مثل صحبت اولیه با شرکت‌هایی که قراربود از آنها نمایندگی بگیریم، شرکت‌هایی که باید همکاری می‌کردیم و مواردی از این دست.

کار به صورت اختصاصی در زمینه تامین وسایل و تجهیزات رشته ارتوپدی بود و با صحبت‌ با متخصصین ارتوپدی، تصمیم براین شد که بیشتر برروی برند SYNTHES فعالیت شود.

این برند در دهه 70 بهترین برند موجود بود و به‌قولی، حکم بنز در صنعت ارتوپدی را داشت.

دیواره بیرونی شرکت، من و فرزاد دوست صمیمی من، دو جوان 25 ساله بودیم که باید تمام کارها را پوشش می‌دادیم.

آغاز کار

کارها را با یافتن دفتر آغاز کردیم.

با وجود ‌اینکه سابقه کاری نداشتیم ولی شم ما می‌گفت که باید در مکانی دور از بورس تجهیزات پزشکی باشیم  چون در آن‌صورت به‌دلیل عدم اعتبار اولیه در بازار، حذف می‌شدیم.

ریسکی که در آغاز کار انجام دادیم این بود که برعکس تمام صنعت، کار را در یک آپارتمان شروع کردیم.

جایی که در نگاه اول هیچ‌گونه جلب توجهی نمی‌کرد و هیچ کمکی هم به دیده‌شدن نمی‌کرد.

در آن‌زمان و در مشهد عرف نبود که یک شرکت تجهیزات پزشکی در یک آپارتمان مستقر باشد؛ امری که در تهران بسیار طبیعی بود. ولی برای مشهد بسیار پرریسک و خطرناک بود.

به اتکای برند قوی شرکت SYNTHES و افکاری که درسر داشتیم، کار را در طبقه دوم ساختمان بازار صفویه در چهارراه دکترای مشهد شروع کردیم.

شروع به تجهیز شرکت کردیم. از خرید مبل و میز و ویترین گرفته تا تجهیزات کامپیوتری و سفارش تابلو و فاکتور و ….

بیاددارم که سفارش لوگو را به استاد بیات‌مختاری که در آن زمان مدیریت نگارخانه گالیران را برعهده داشتند، دادیم.

این لوگو ترکیبی از دو A (اول کلمات آینه و انوشه) می‌باشد.

از طرفی، نقش یک مار درهم‌تنیده که تعلق به رسته پزشکی را نشان می‌دهد هم وجود دارد.

رنگ آبی آن هم نشان‌دهنده آرامش‌بخشیدن است.

فکر‌‌می‌کنم در آن موقع حدود 60 هزار تومان هزینه طراحی لوگو را دادیم. البته برای مقایسه بد نیست بدانیم که قیمت سکه در سال 75 حدود 41 هزار تومان بود!

پس از دریافت لوگو که حدود یک ماه زمان برد، با یک مشاور تبلیغات برای چاپ و طراحی سربرگ‌ها، سرنسخه‌ها، برگه‌های یادداشت و فاکتورهای فروش صحبت کردیم.

ایشان بعد از طراحی اولیه و برطرف کردن ایرادات کار، موارد سفارش داده شده را تحویل ما داد.

این سفارشات شامل کیسه پلاستیک، سربرگ، یادداشت در ابعاد سرنسخه پزشکان، کارت، برچسب مخصوص در رنگ‌های مختلف، فاکتور فروش و موارد مشابه با لوگوی شرکت و در حجم زیاد بود.

هرکدام از این موارد برعکس روال آن زمان، با تنوع رنگی بالا انجام شد.

به نحوی که سرنسخه‌ها با لوگوی شرکت به‌رنگ آبی تیره و با ترام‌های لیمویی، صورتی، آبی و سبز پسته‌ای چاپ شد.

کاری که باعث شد نام شرکت بر سر زبان‌ها بیاید و سایرین را نسبت به شرکت حساس کند،

توزیع انبوه یادداشت‌های شرکت در ابعاد سرنسخه در بیمارستان‌ها و مطب پزشکان ارتوپد بود.

به‌دلیل کیفیت بالای کاغذ و چاپ رنگی بسیار عالی(قضیه مربوط به 25 سال پیش است) استقبال بسیار خوبی از این سرنسخه‌ها شد.

به‌نحوی که پزشکان ارتوپد ترجیح می‌دادند که برای ارجاع بیماران به شرکت‌های تجهیزات پزشکی از این سرنسخه‌ها استفاده کنند.

فقط یک نکته بد وجود داشت!

اینکه ارجاع از بیمارستان‌های مرتبط با دانشگاه علوم پزشکی هم برروی همین‌ها انجام می‌شد!

در کوتاه‌ترین زمان از اتحادیه با ما تماس گرفتند که برای پاره‌ای توضیحات به اینجا بیایید.

من و همکارم مراجعه کردیم. ظاهراً مشکل در مورد این سرنسخه‌ها بود.

آنها می‌گفتند شما نباید این سرنسخه‌ها را توزیع می‌کردید؛ در حالی‌که قصد ما تبلیغ بود و در ابتدا حدس نمی‌زدیم که پزشکان چنین کاری را انجام دهند.

ظاهراً کیفیت بالا کار دست ما داده بود و دچار مشکل شده بودیم.

بهرحال، تعهد دادیم که دیگر این کار را تکرار نکنیم؛ ولی در مورد سرنسخه‌های توزیع شده، کار انجام شده بود و از دست ما خارج بود.

این مشکل تازه حل شده بود که پس از مدتی، مشکل دیگری پیش آمد.

( این پست به‌مرور تکمیل می‌شود)

به‌نظر من، یک ویژگی خیلی دلنشین احمدرضا نخجوانی، دلی، راحت و خودمانی بودن وی هست.

به‌همین خاطر، صحبت‌های وی به‌راحتی به دل می‌نشیند.

در ادامه سخنرانی وی تحت عنوان «چگونه استخدام شویم» در نمایشگاه کار دانشکده مدیریت دانشگاه تهران را به اشتراک می‌گذارم.

یک ساعت سخنرانی که هرآنچه در رابطه با استخدام نیاز است را به زبانی راحت و خودمانی بیان می‌کند.

چرا من؟

«من چه مزیتی دارم که مشتری باید من‌را به سایر رقبا ترجیح‌دهد؟»

«چرا باید من‌را برای کار قبول کند؟»

پاسخ مشخصی برای این سوال ندارید؟

ناراحت نباشید! بسیاری دیگرهم پاسخی برای این سوال ندارند!

باید به‌دنبال ایجاد بالاترین میزان وجه تمایز (point of difference) نسبت به رقبا باشید.

تمایز در زمینه فردی می‌تواند شامل:

  • به روز بودن
  • حوزه فعالیت
  • نحوه برخورد
  • نوع پوشش
  • نوع سرویس‌دهی

و یا تمامی اینها باشد.

شاید یادگیری مستمر بتواند باعث ایجاد تمایز شود.

مطالبی که در 5 یا 6 سال قبل علم روز محسوب می‌شدند، امروز امری بدیهی هستند.

پس نمی‌توان به اتکای این‌که من مطلبی را در گذشته فرا‌گرفته‌ام و می توانم بر‌طبق آن پیشروی کنم، تمام امور را انجام داد.

از دید تولید‌کننده این تمایز می‌تواند شامل:

  • کیفیت متمایز
  • بسته‌بندی متفاوت
  • سرویس‌دهی متفاوت
  • محصول منحصربفرد
  • بخش‌بندی مشتریان

و مواردی از این دست باشد.

اگر تولید شما مشابه رقیبتان است؛ بسته‌بندی مشابه وی را دارید؛ بخش‌بندی مشتریانتان هم یکسان است؛

ولی قدمت برند وی بیش از شماست، پس چرا مشتری باید کالای شما را به وی ترجیح‌دهد؟

یادگیری مستمر در بخش تولید می‌تواند شامل پرسنل دانش‌گرا(knowledge worker)، اتکا به دانش روز برای تولید، بازارگردی و مواردی از این دست باشد.

در بازار به‌شدت رقابتی پیش‌رو باید متفاوت بود، در‌غیر‌این‌صورت حذف حتمی است.

لطفا، حتما، پاسخی برای چرا من؟ داشته باشید.

سالها قبل در یکی از کلاسهای مدیریت کسب‌و‌کار، صحبتی بین من و یکی از دانشجویان پیش آمد.

شاید ذکر آن برای شما هم جالب باشد.

بحث در مورد این بود که اگر کلیت کسب‌و‌کار، یک کوه بلند فرض شود، جایگاه ما کجاست؟

این دوست عزیز اعتقاد داشت که باید حتما در نوک قله قرار‌بگیریم. در‌غیر‌این‌صورت شکست می‌خوریم.

ایشان می‌گفت باید درجایی باشیم که همه ما را ببینند.

اما به نظر من، بهتر‌است در این کوه به غاری کوچک که تابحال کسی آن‌را کشف نکرده است نفوذ کنیم.

این غار می‌تواند نمادی از بازار دست‌نخورده باشد که سایر رقبا آن‌را ندیده‌اند.

این غار می‌تواند بخش خیلی کوچک و مغفول از یک بازار بسیار بزرگ باشد.

کشف این غار بکر می‌تواند نام ما در ذهن مشتری حک کند و جایگاهی مطمئن برای ما ایجاد کند.

در این غار، اطراف ما محصورشده و نیازمند توجه کمتری‌ خواهد بود. حصار اطراف می‌تواند نبود رقیب، نبود کالای مشابه یا… تعبیر شود.

در این حالت باید تمرکز خود را بر کسب‌و‌کار اصلی و حرکت روبجلو بگذاریم.

شاید این غار را بتوان نماد کسب‌و‌کارهای نوین، استارت‌آپ‌ها و تفکرات جدید دانست که هنوز کشف نشده‌اند.

چه بسیار غارهایی که تاکنون کشف نشده‌اند و یا بی‌توجه از کنار آنها رد شده‌ایم.

به نظر من باید غار خود را پیدا کنیم. شما غار خودتان را پیدا کرده‌اید؟