مشاوران نیاز به بانک سوالاتی دارند که بتوانند بر مبنای آن، برنامه‌ریزی جلسات مشاوره و ارزیابی پس از آن را انجام دهند.

اینکه بدون دستورجلسه و برمبنای پیش‌آمدهای حین جلسه با مشتری روبرو شویم، یکی از بدترین کارهای ممکن است. چون در آن‌صورت فقط به جلسه‌ای دوستانه (و یا غیردوستانه) رفته‌ و وقت خود را تلف کرده‌ایم.

از طرفی، اینکه پس از برگزاری جلسه با مشتری، هیچگونه ارزیابی خاصی نداشته و تا جلسۀ بعد آن را فراموش کنیم هم کاری اشتباه است.

پس چه کنیم؟

پیتر بلاک در بخش ضمایم کتاب مشاورۀ بی‌عیب‌ونقص (Flawless Consulting) و جهت تکمیل نوشته‌های خود به مجموعه‌ای از چک‌لیست‌ها‌ و کاربرگ‌ها می‌پردازد. مطالعۀ این موارد می‌تواند برای مشاوران باتجربه که فقط به دنبال یک استاندارد کلی برای سوالات پیش و پس از جلسات مختلف مشاوره هستند، مفید باشد. این موارد برای مشاورانی هم که درحال تجربه کردن اولین کار‌های خود هستند هم مفید خواهند بود و می‌توانند میزان خطای این عزیزان را کاهش دهند.

این سوالات به‌صورت خام مطرح شده‌اند و باید با توجه به صنعت، موضوع، افراد حاضر و …بومی‌ سازی شوند. قطعاً تجربه، تخصص و مهارت‌ تجزیه‌تحلیل مشاور می‌تواند به غنی‌شدن این بانک کمک شایانی بنماید.

این کاربرگ‌ها ده مورد هستند که در سال 2019 توسط پیتر بلاک بروزرسانی شده‌اند.

با توجه به اهمیت و تعداد بالای سوالات این کاربرگ‌ها و چک‌لیست‌ها، این موارد در دو پست متوالی بررسی شدند. در پست اول، چهار کاربرگ و چک‌لیست و در این پست، موارد بعدی بررسی خواهند شد.

کاربرگ شماره پنج یا برنامه‌ریزی برای جلسۀ تبادل اطلاعات و شفاف‌کردن موضوع

موارد این کاربرگ برای جمع‌آوری اطلاعات کاربرد داشته و باعث افزایش توان شما برای مقابله با مقاومت‌های احتمالی خواهد شد.

در حقیقت جلسۀ تبادل اطلاعات فرصتی برای یادگیری است. قدر آن را بدانید. پاسخ‌های که در این جلسه دریافت می‌کنید برروی کیفیت اجرا و پیاده‌سازی تخصص شما اثرگذار است. پس به آن دقت کنید و به نحوۀ مدیریت جلسۀ مشتری توجه خاص داشته باشید.

در این کاربرگ باید پاسخی برای این سوالات بیابید.

1. میزان علاقه و انرژی مشتری برای این پروژه چقدر است؟ آیا این پروژه برای وی ارزش خاصی دارد؟
2. در موارد مطرح شده، مشتری کجا حالت دفاعی دارد و حاضر به تغییر نیست؟ دلیل وی چه می‌تواند باشد؟
3. در موارد مطرح شده، مشتری کجا آماده یادگیری است و تغییر را قبول می‌کند؟
4. آیا موردی وجود دارد که مشتری تخمین بدون واقعیت از توانایی‌های خود، سادگی یا سختی مسئله و مواردی از این دست داشته باشد؟
5. آیا مشکل اعلام شده از جانب مشتری، همان مشکل واقعی است یا خیر؟ مشکل اعلام شده را بر اساس سه سطح اعلام شده در پایان کاربرگ بسنجید.
6. فرهنگ سازمانی غالب و یا فرهنگ نانوشتۀ سازمانی وجود دارد که برروی پروژه و روند آن اثر بگذارد؟ آیا فرهنگ هم‌جنس‌خواری جزو اصول این شرکت است؟ پذیرش فرهنگ سازمانی باعث می‌شود تا شفافیت اطلاعاتی از بین برود. نقاط کور احتمالی پروژه را بشناسید.
7. آیا می‌توانید به مشتری کمک کنید؟
8. آیا اطلاعات ناگفته‌ای وجود دارد؟ می‌توانید آنها را بیابید؟
9. اطلاعات عملکردی سازمان چیست؟

سطح یک	در این سطح بررسی می‌کنیم که مشکل تکنیکی یا تجاری مشتری چیست؟ آیا دارایی‌های مشتری تحت تاثیر این مشکل قرار می‌گیرند؟
سطح دو	در این سطح بررسی می‌کنیم که افراد یا واحدهای دیگر شرکت مشتری هم تحت تاثیر این مشکل قرار می‌گیرند یا خیر؟ نقش سایر افراد در بروز مشکل چیست؟
سطح سه	در این سطح بررسی می‌کنیم که تقصیر احتمالی مشتری در بروز مشکل چیست؟ آیا وی از حل مشکل جلوگیری می‌کند؟ آیا وی سبب ایجاد وقفه در پیشرفت پروژه می‌شود؟

چک‌لیست بعدی به ارزیابی جلسۀ تبادل اطلاعات می‌پردازد.

ابتدا نحوۀ مدیریت جلسه را می‌سنجیم:

کنترل 100% مشاور بر جلسه			کنترل 100% مشتری بر جلسه
انرژی 100% مشتری در جلسه			انرژی 0% مشتری در جلسه

سپس پاسخ سوالات زیر را مشخص می‌کنیم.

1. آیا مشکل فنی که برای آن نیاز به مشاوره است، مشخص شد؟ احتمال وجود این مشکل چقدر است؟
2. آیا می‌توان برای حل این مشکل روی کمک سایر افراد هم حساب کرد؟ (منظور افرادی خارج از افراد دخیل در پروژه است.)
3. آیا مشتری در ایجاد مشکل نقش داشت؟ آیا مشتری چیزی را در مورد مشکل پنهان کرده بود؟ آیا وی سعی در پنهان کردن واقعیت داشت؟
4. آیا فرهنگ حاکم بر سازمان مشتری را کشف کردید؟ آیا نقطۀ کوری در پروژه مانده است؟
5. آیا توانستید حمایت مشتری را به خود جلب کنید؟
6. آیا مشتری با شما مشکل داشت و در تقابل بود؟
7. آیا اطلاعاتی غیرکلامی دستگیرتان شد؟

حال که تبادل اطلاعات انجام شد و مشخص شد که جلسات مشاوره ادامه خواهند داشت، باید جلسه‌ای برای برنامه‌ریزی عملی داشته باشید. برای این منظور باید

کاربرگ جلسۀ برنامه‌ریزی عملی

را پر کنید.

1. قصد شما از برگزاری جلسه چیست؟ شناخت بیشتر مشتری؟ توافق؟ آغاز عملیات؟ برنامه‌ریزی فعالیت‌های آتی؟
2. ساختار جلسه را بر مبنای قصد خود مشخص کنید تا بتوانید وقت بیشتری را در جهت هدایت بحث و حصول نتیجۀ نهایی داشته باشید.
3. جمله‌بندی کلی و ساختار آن‌ها را مشخص کنید تا نتوان برداشت و یا تفسیر اشتباه از آن‌ها داشت.
4. سوالات احتمالی که باید برای درک نگرانی‌های مشتری پرسیده شوند کدامند؟
5. در مورد افرادی که سهم زیادی در پروژه دارند ولی در جلسه غایب هستند، بیشتر فکر کنید.
6. چگونه می‌توانید بازخوردی از مشاورۀ خود بگیرید؟ به آن فکر کنید.

چک‌لیست جلسۀ برنامه‌ریزی عملی

را پس از جلسه و در ادامۀ کاربرگ پر کنید.

1. خروجی جلسه چطور بود؟ آیا رضایت کلی داشتید؟
2. آیا درک مشتری از راهکارهای پیشنهادی شما همانی است که انتظار دارید؟ آیا نتیجۀ جلسه بر اساس راهکارهای پیشنهادی شما بود؟
3. نوع مقاومت مشتری چه بود؟ پاسخ شما به آن چه بود؟ آیا مقاومت مشتری را مشکل شخصی تلقی می‌کنید؟ آیا مقاومت وی منطقی بود و اطلاعات بیشتری ارائه دادید تا مقاومت وی را بشکنید؟ آیا به‌دنبال علت اصلی مقاومت وی گشتید و ایرادات ایدۀ خود را برطرف کردید؟
4. آیا در جایی درمانده شدید که مشتری صحبت‌های شما را نمی‌فهمد؟ علت آن چه بود؟
5. آیا حرکتی غیرکلامی از جانب وی را دیدید؟
6. آیا بین جلسۀ برگزار شده و مشکل موجود، ارتباطی وجود داشت یا فقط جلسه‌ای برگزار شد تا مشتری بگوید کاری انجام داده است؟
7. آیا این جلسه تاثیری بر کیفیت ارتباط آتی شما با مشتری دارد؟

کاربرگ بعدی مرتبط با زمانی است که پروژه در حال نهایی شدن است و باید آخرین بررسی‌ها در جلسات انجام شود. نام آن

کاربرگ آمادگی برای اجرائیات

است.

1. سعی کنید فقط به معرفی و اصطلاحاً پرزنت خودتان نپردازید. برای دورشدن از پرزنت خود و نزدیک شدن به مشارکت دوطرفه چه‌ خواهید کرد؟
2. آیا به ایجاد محیطی برای ابراز نگرانی‌ها و بیان نظرات طرفین پروژه فکر کرده‌اید؟ چه برنامه‌ای دارید؟
3. آیا به ایجاد محیطی ایمن و قابل اعتماد برای گفتن برخی حقایق و مسایل خاص فکر کرده‌اید؟ شاید همۀ مسایل را نتوان با همه درمیان گذاشت.
4. آیا واقعاً توان کمک به مشتری را در خود می‌بینید؟ چطور می‌توانید فرصتی یکسان برای تمام سطوح سازمان فراهم سازید تا بتوانند مشکلات خود را مطرح و تقاضای برطرف شدن آن را داشته باشند؟
5. برنامه‌ریزی پیشنهادی شما برای ایجاد تغییرات در سازمان چیست؟
6. آیا برنامه‌ای برای رفع نگرانی‌های احتمالی و گفتگو برای کاهش اثرات منفی ایجاد تغییر در سازمان دارید؟
7. آیا شرکت شما توان ایجاد و حفظ یک محیط خاص برای برگزاری جلسات را دارد؟ آیا مشتری این مورد را قبول خواهد کرد؟

پس از برگزاری این جلسه نوبت به آخرین چک‌لیست خواهد رسید.

این چک‌لیست به مرور جلسۀ آمادگی برای اجرائیات می‌پردازد.

برخی از سوالاتی که باید در طی این چک‌لیست پاسخ داده شوند عبارتند از.

1. انرژی جلسه مثبت بود یا بار منفی داشت؟
2. جلسه همانطور بود که انتظار داشتید یا مواردی دور از ذهن اتفاق افتاد؟
3. مشارکت افراد در جلسه به چه میزان بود؟ آیا همه فعال بودند؟ آیا خطری احساس کردید؟ آیا کار با ریسک همراه خواهد بود؟
4. در صورت برگزاری مجدد جلسه، چه چیزی را تغییر می‌دهید؟
5. شرط و شروط بیان شده در جلسه چه بود؟ آیا بحث بالا گرفت؟ آیا مشتری برای حصول توافق عجله داشت یا خیر؟ آیا مشتری واقعاً به‌دنبال راه‌حل بود؟ آیا امکان به‌تعویق انداختن ارائۀ راهکار وجود داشت؟
6. آیا گروه شما در بیان راهکارها دقت و احتیاط لازم را داشتند؟
7. آیا مسایل جدید و خارج از دستورکار به مشتری ارائه دادید؟ آیا استقبال کردند؟
8. دو طرف چه تعهداتی انجام دادند؟ آیا این تعهدات برای ادامه کار کافی هستند؟
9. آیا در پایان جلسه، جمع‌بندی انجام شد تا مطلبی مغفول نماند و تمام مسایل گفته شود و همچنین، تمام افراد مشارکت کرده باشند؟
10. آیا خروجی نهایی جلسه باعث تحکیم ارتباطات آتی شما با مشتری خواهد شد؟

در پایان این ده کاربرگ و چک‌لیست باید یک نکته اضافه شود.

سوالات و موارد مطرح شده در بالا می‌توانند به‌عنوان سوالات اولیۀ اتاق فکر مشاورین استفاده شوند. شاید بهتر باشد که مشاورین با توجه به نیاز، تجربه و تخصص خود و همچنین ماهیت صنعت، نوع مشتری، میزان ارتباط با مشتری و … تغییرات مورد نیاز خود را در این سوالات اعمال نمایند.

شاید در طول زمان و در درازمدت نیازی به نوشتن و روی کاغد آوردن این سوالات نباشد و فقط باید در گوشۀ ذهن مشاور جای بگیرند تا در زمان نیاز مورد استفاده قرار گیرند.

تا چه میزان به شناخت خود از ذی‌نفعان پروژه‌ای که مشاور آن هستید اطمینان دارید؟

آیا همۀ ذی‌نفعان را می‌شناسید؟ آیا نیاز همۀ آن‌ها را می‌دانید؟ آیا همۀ آن‌ها همراه با شما هستند یا در پس‌پرده به دنبال ضربه‌زدن هستند؟

اگر پاسخ شفاف و مدونی برای این سوالات ندارید، درطول پروژه دچار مشکلاتی خواهید شد و آنجاست که با خود خواهید گفت:

“کاش همه‌ی این‌ها را می‌شناختم! چرا این‌ها با پروژه مشکل دارند؟”

برای این منظور باید در ابتدای پروژه، تجزیه‌وتحلیلی از ذی‌نفعان پروژه داشته باشیم تا بتوانیم با آنها به‌نحو مناسبی برخورد کنیم.

نیکولای آندلر در چاپ سوم کتاب Tools for Project management, Workshops and Consulting که در سال 2016 چاپ شده است، نحوۀ تجزیه‌وتحلیل ذی‌نفعان پروژه و همچنین، نسخه‌هایی برای شناخت درست‌تر آن‌ها ارائه داده است که به‌صورت اجمالی، آن‌ها را بررسی می‌کنیم.

تجزیه‌وتحلیل ذی‌نفعان یعنی چه؟

تجزیه‌وتحلیل، پیش‌شرط و چارچوبی برای سایر ابزارهای مرتبط یا ذی‌نفعان پروژه است.

ذی‌نفع پروژه فرد یا سازمانی است که ازطرفی، در پروژه مشارکت فعال دارد و ازسوی دیگر، می‌تواند بر روند پروژه اثر مثبت یا منفی بجای‌بگذارد.

تیم مشاوران باید ذی‌نفعان را شناخته، نیاز و انتظارات آنها را درک و آن را در راستای منافع پروژه هدایت کند.

شناخت ذی‌نفعان گاهی بسیار مشکل است اما، درهر پروژه ذی‌نفعانی مشترک داریم:

• مدیر پروژه: یا فردی که مدیریت اصلی پروژه برعهدۀ وی است.
• مشتریان: افراد یا سازمان‌هایی که از خروجی پروژه استفاده خواهند کرد. شاید چند لایه مشتری داشته باشیم.
• واحدهای اجرایی: بخش‌هایی از سازمان که بیشترین ارتباط را با پروژه دارند.
• مالک یا حامی پروژه: فرد یا گروهی که منابع مالی پروژه را تامین کرده و حمایت از پروژه را برعهده دارد.

به‌غیراز موارد بالا، گروه‌ها یا ذی‌نفعان دیگری هم هستند.

ذی‌نفعانی از قبیل مالک شرکت، تامین‌کنندگان، اعضای سایر تیم‌های شرکت و حتی گاهی در سطح کلان، رسانه‌های جمعی، موسسات دولتی و …

نام‌گذاری گروه ذی‌نفعان باعث می‌شود تا بتوان با سهولت و راحتی بیشتری آنها را شناسایی و دسته‌بندی کنیم.

باید دقت داشت که گاهی، این گروه‌ها هم‌پوشانیِ نیاز دارند و گاهی در تضاد با هم هستند.

این هنر مشاور است که تشخیص دهد کدام گروه چه نیازی و در چه راستایی دارد.

روش تجزیه‌و‌تحلیل اول

در این روش باید موارد زیر را بررسی و اجرا کرد:

• شناخت تمامی ذی‌نفعان: خلاقیت و تجربۀ خود را در این زمینه به‌کار ببندید. از ذی‌نفعان شناخته‌ شده شروع کنید. از توصیه‌ها و پیشنهادات آن‌ها برای شناخت سایر ذی‌نفعان کمک بگیرید.
• استفاده از یک نقشۀ ذهنی می‌تواند به ایجاد ساختار کلی و شناخت ذی‌‍نفعان کمک کند.
• گروه‌های ذی‌نفعان را دسته‌بندی کنید. در ادامه مشخص کنید که کدام‌ یک از این گروه‌ها بر پروژه اثر می‌گذارند و کدام‌ یک از آن اثر می‌پذیرند.
• ذی‌نفعان را اولویت‌بندی نموده و مشخص کنید که کدام خواسته‌ی آنها قانونی و کدام خواسته غیرقانونی است.
• محدودۀ نفوذ هر یک از ذی‌نفعان را ارزیابی و مشخص کنید تا کار با روند سریع‌تری پیش‌ رود.
• تاثیرات هر بخش از پروژه را برروی ذی‌نفعان بررسی کنید.
• میزان مداخله و مشارکت ذی‌نفعان را در پروژه ارزیابی کنید.
• ذی‌نفعان را با توجه به میزان مشارکت، تاثیرگذاری و میزان اهمیت و ارتباط با پروژه دسته‌بندی کنید.
• رفتار احتمالی ذی‌نفعان و تاکتیک‌های احتمالی آن‌ها را حدس بزنید.
• چه‌ کسی این نقش‌ها را بازی می‌کند؟
  • حامی
  • یاغی
  • استراتژیست
  • رهبر
  • عضو تیم
  • پلیس خوب
  • پلیس بد
• نقاط قوت و ضعف هریک از ذی‌نفعان را مشخص کنید. از کدام نقطۀ قوت آن‌ها می‌توان به‌نفع پروژه استفاده کرد؟
• موضوعات ارتباطی را تدوین کنید و برای همسان‌سازی ذی‌نفعان استفاده کنید.
• حامیان و مانع‌تراش‌های پروژه را شناسایی کنید. دقت کنید که یک فرد ممکن است در جایی از پروژه حمایت و در جایی دیگر، مانع‌تراشی کند. افراد، خاکستری هستند؛ نه سیاه و نه سفید.
• انتظارات منطقی نسبت به پروژه شکل دهید و آن‌ها را با ذی‌نفعان درمیان بگذارید تا پالایش شود.
• ابزار لازم برای مقابله با عامل ممانعت از پیشرفت پروژه و تشویق حامیان پروژه تدوین کنید.

و درنهایت، باید بدانید که یک اشتباه بزرگ در رابطه با ذی‌نفعان یک پروژه این است که برروی گروه‌هایی تمرکز کنیم که اهداف و خواستۀ مشترک دارند و از توجه به سایر گروه‌های ذی‌نفع چشم‌پوشی کرده باشیم.

اگر چنین اشتباهی رخ دهد، آیندۀ پروژه تحت تاثیر قرار خواهد گرفت.

روش تجزیه‌وتحلیل دوم

در روش دیگر، نقش و موقعیت همۀ ذی‌نفعان ارزیابی می‌شود.

در این روش می‌توانید منفعت و یا نقاط ضعف ذی‌نفع در ارتباط با پروژه را بسنجید.

در انتهای این روش، استراتژی منحصربفردی برای تک‌تک ذی‌نفعان تدوین می‌شود تا به یک رابطۀ برد- برد برسیم.

نوع استراتژی مبتنی بر برد/ برد	نقاط ضعف ذی‌نفع	قدرت ذی‌نفع	نقش ذی‌نفع در پروژه	اهمیت و اثر ذی‌نفع بر پروژه	تاثیر/ نفوذ ذی‌نفع به‌طور کلی	اهداف/ انگیزه/ علاقه/ تقاضا	ذی‌نفعان
							نام/ واحد/ سازمان
							نام/ واحد/ سازمان
							نام/ واحد/ سازمان

در کنار این جدول می‌توان از یک جدول مکمل استفاده کرد که در آن به‌هریک از ذی‌نفعان امتیاز می‌دهیم و در نهایت، ذی‌نفعِ با امتیاز بالاتر اهمیت و ارزش بیشتری برای پروژه دارد و باید به‌وی توجه کرد.

جمع کل	سطح حمایت	سطح تاثیر	سطح نفوذ	سطح علاقه	ذی‌نفعان
	1-2-3-4-5	1-2-3-4-5	1-2-3-4-5	1-2-3-4-5	حامی پروژه
	1-2-3-4-5	1-2-3-4-5	1-2-3-4-5	1-2-3-4-5	مثال(کارشناس فنی)
	1-2-3-4-5	1-2-3-4-5	1-2-3-4-5	1-2-3-4-5	مثال(خدمات مشتری)
	1-2-3-4-5	1-2-3-4-5	1-2-3-4-5	1-2-3-4-5	مثال(مدیر لجستیک)

در مدل میتروف، شش گروه از ذی‌نفعان شناسایی شده‌اند که عبارتند از:

• ذی‌نفعان ضروری: این گروه، کسانی هستند که دارای حدی از قدرت هستند که بتوانند سیاست‌های پیشنهادی خود را به کرسی بنشانند و یا هر اقدامی که لازم می‌دانند را انجام دهند.
• ذی‌نفعان موقعیتی: افرادی که به‌دلیل موقعیت ساختاری خود (ساختار خرد یا کلان) ذی‌نفع هستند و می‌توانند در داخل و یا خارج سازمان باشند (در پروژه‌های کلان، دولت در این دسته قرار می‌گیرد).
• ذی‌نفعان به‌واسطۀ افراد معتبر: این گروه از ذی‌نفعان توسط افراد معتبر و صاحب علم مناسب تشخیص داده می‌شوند تا در ازای منافعی که برای پروژه دارند، ذی‌نفع پروژه باشند.
• ذی‌نفعان صاحب‌نظر: فقط به کسانی اشاره دارد که می‌توانند در شکل دادن ذهنیت سایر ذی‌نفعان به ما کمک کنند.
• ذی‌نفعان وضعیتی: کسانی که براساس سن، جنس، نژاد، وضعیت اشتغال، مذهب، سطح آموزش و مواردی دیگر ذی‌نفع هستند.
• ذی‌نفعان مرکزی: افرادی که به‌واسطۀ ارتباط با سازمان‌های مرکزی و بالاتر باید در زمرۀ ذی‌نفعان قرار گیرند.

باید نقشه‌ای از ذی‌نفعان را تدوین کرد…

زمستان سال 94 یا 95 بود.

از شرکتی برای مشاورۀ برندینگ و توسعه بازار تماس گرفتند. قرار گذاشتیم و به دفترشان رفتم.

این شرکت در حقیقت یک شرکت بسته‌بندی بود که محصولاتی را به دیگر شرکت‌ها سفارش می‌داد و سپس با بسته‌بندی خود به بازارهای داخلی و خارجی عرضه می‌کرد.

این شرکت قدمت زیادی داشت و کار خود را بلد بود ولی در زمینۀ محصولی که مشاوره می‌خواست تجربه چندانی نداشت.

جلسه اول

در جلسه اول مشاوره، ایرادات کوچکی در طراحی، اندازه و رنگ‌بندی بسته‌بندی داشتند که درنهایت، با ذکر نکاتی در این رابطه مشکل حل شد.

البته مدیران این شرکت روی قدمت و تجربۀ خود در سایر صنایع پافشاری زیادی داشتند و به‌سختی نظر دیگری را قبول می‌کردند؛ ولی به‌هرحال نظرات پیشنهادی را پذیرفتند.

ایراداتی در زمینۀ توسعۀ محصول و بازار وجود داشت؛

با وجودی‌که تجربه‌ای در زمینۀ صنعت جدید نداشتند ولی می‌خواستند که با حداکثر تنوع محصول و بسته‌بندی وارد بازار شوند.

این امر هم با توجه به اینکه برندی ناشناخته دراین صنعت بودند، کاری اشتباه بود.

قرار گذاشته شد که با یک محصول و یک نوع بسته‌بندی، به نحوی هم خود را به بازار بشناسانند و هم تستی از بازار گرفته شود، وارد بازار شوند.

جلسه دوم

در جلسۀ دوم و در ادامۀ همین صحبت‌ها، نکته‌ای مطرح شد که باعث توقف کار و تجدید نظر در مورد روند ادامه کار شد.

مدیرعامل این شرکت گفتند: هدف‌گذاری ما 10% سهم بازار و کسب آن تا شب عید( کمتر از 2 ماه) است و به کمتر از آن هم قانع نیستیم.

متعجبانه نگاهشان کردم.

-” درست شنیدم؟10%؟”

-“بله”

با تحقیقاتی که در مورد صنعت آن‌ها، سهم رقبا و ظرفیت اسمی کارخانۀ طرف قرارداد آنها داشتم می‌دانستم که این هدف‌گذاری به نتیجه نخواهد رسید ولی بازهم پرسیدم که شما با کارخانه دیگری هم قرارداد بسته‌اید یا خیر؟

ایشان فرمودند: “خیر ولی به اتکای بازاریابی محصول‌ می‌خواهیم به این سهم برسیم”

گفتم: “آیا تولید این شرکت مزیت کیفی خاصی نسبت به سایر رقبا دارد که من نمی‌دانم؟”

فرمودند: “نه! ما تمام موارد را به شما گفته‌ایم و چیزی پنهان نیست”

گفتم: “شاید بسته‌بندی خاصی برای محصول در نظر دارید که من نمی‌دانم؟”

فرمودند: “خیر! همان بسته‌بندی مترادف که مانند سایر شرکت‌هاست انجام می‌دهیم”

گفتم: “جناب مدیرعامل! با توجه به سهم رقبا، اعتبار برند آن‌ها و همچنین آماری که از ظرفیت اسمی و ظرفیت واقعی تولید رقبا دارم و همچنین ظرفیت اسمی و واقعی تولید کارخانۀ طرف قرارداد شما، حتی اگر تمام ظرفیت این کارخانه به شما اختصاص یابد و حتی بر اساس ظرفیت اسمی تولید داشته باشد، در بهترین حالت 1.5% سهم بازار را خواهید داشت.

چطور هدف‌گذاری 10% انجام داده‌اید؟”

فرموند: “خواستن توانستن است! ما از شما دعوت کرده‌ایم که بتوانید سهم بازار ما را افزایش دهید”

جوابی نداشتم بدهم. رسیدن به 10% سهم بازار در فاصله زمانی 45 روز نیاز به معجزه داشت که حداقل من بلد نبودم.

برایشان آرزوی موفقیت کردم و از شرکت بیرون آمدم.

هوای بیرون بسیار پر اکسیژن و مفرح بود!

پریخ در کتاب راهنمای مشاوران می‌گوید

هیچ کس بهتر از خود مشتری کسب‌و‌کارش را نمی‌شناسد

ولی در عین‌حال اضافه می‌کند که همیشه به مشتری اعتماد نکنید؛ شاید مشتری در افکاری بسرببرد که خیلی واقعی نباشند.

پس باید به صحبت‌های مشتری درمورد کسب‌و‌کار خود به‌دقت توجه‌ نمود ولی درعین‌حال، آنها را راستی‌آزمایی کرد و قابلیت اجرای آن‌ها را سنجید.

در اینکه بهترین منبع اطلاعاتی برای کسب‌و‌کار مشتری، خودش است شکی نیست ولی مواظب باشید.

برخی مشتریان هنوز سردرگم هستند و کسی را می‌خواهند که تا سال‌ها در شرکت‌شان بماند و فقط عنوان مشاور داشته باشد تا بتوانند تقصیرات را گردن وی بیاندازند و بگویند:

” تو باید به ما می‌گفتی. چرا نگفتی؟”

لطفاً در دام نیفتید…