چند روز پیش صحبتی با یکی از دوستان پیش آمد مبنی بر اینکه هر ابزاری که در بسته‌ی مشاوره داریم را باید به همه‌ی مشتریان ارائه دهیم.

شاید در ابتدای امر دوست داشته باشیم به مشتری نشان دهیم که از هر پنجه‌ی ما هنر می‌ریزد و ما را اشتباه انتخاب نکرده است!

مثالی برای ایشان زدم که فکر می‌کنم درست باشد.

این فنجان‌ها را ببینید.

فنجان‌هایی با محتوای مختلف

چه فرقی با هم دارند؟

آیا شکل آنها یکسان است؟

آیا همه‌ی آنها یک اندازه هستند؟

آیا محتویات داخل آنها یکی است؟ آیا شما از نوشیدن همه‌ی آنها به یک اندازه لذت می‌برید؟

هر فنجان را درحکم یک کسب‌وکار و صنعت درنظر بگیرید. همانطور که فنجان‌ها اندازه‌های گوناگون دارند، صنایع و کسب‌وکارها هم اندازه‌های مختلف دارند. این کسب‌وکارها در رده‌های مختلف فعالیت دارند. برخی محصول و برخی خدمت ارائه می‌دهند. برخی برای مشتری نهایی و برخی برای صنایع دیگر تولید می‌کنند.

محیط هر صنعت مانند محتویات یک فنجان متفاوت از سایر صنایع می‌باشد. حتی ممکن است دو کسب‌وکار در یک صنعت ولی در محیط‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنیکی و اخلاقی متفاوتی بسر‌ببرند.

حالا برای شیرین کردن یا طعم‌دار کردن این فنجان‌ها مواد یکسان (یا نسخه‌ی یکسان) و یک اندازه بکار می‌برید؟

بسته‌های قند، شکر سفید، شکر قهوه‌ای، نبات، عسل و… را در حکم افزودنی‌های فنجان درنظر بگیرید.

این بسته‌ها می‌توانند بسته‌های بازاریابی، برندینگ، IMC، لجستیک، تبلیغات، بسته‌بندی، بازاریابی اجتماعی و… برای افزودن به صنعت یا کسب‌وکار باشند.

ممکن است در یک فنجان (پروژه) فقط نیاز به یکی از اینها و یا ترکیب سبکی از برخی از آنها داشته باشیم.

شاید در یک فنجان نیاز به رقیق کردن مایع و افزودن ترکیبی خاص داشته باشیم.

ممکن است مجبور شویم محتویات یک فنجان را خالی کرده و دوباره پر کنیم(ری‌برندینگ).

و شاید در فنجانی بزرگتر، نیاز به استفاده‌ی حداکثری از همه‌ی بسته‌ها باشد.

صرف اینکه اندازه‌ی صنایع (یا فنجان‌ها) یکسان است، باعث نمی‌شود که نسخه‌ی واحد برای همه استفاده شود.

شاید در یک فنجان نوشیدنی گران و لوکس نیاز به نوع و میزان خاصی از افزودنی‌ها باشد؛ چون مشتری خاص آنرا می‌پسندد.

شاید برای یک فنجان از نوشیدنی اعلا میزان زیادی از افزودنی‌ها و با ترکیب خاصی باید استفاده شود؛ چون بیشتر مشتریان آنرا می‌پسندند.

و شاید برای یک نوشیدنی معمولی، با توجه به نیاز مشتری، افزودنی را در اختیار مشتری بگذاریم تا خود، با توجه به بودجه و نیاز، آنرا انتخاب کند.

همه‌ی مشتریان، همه‌ی خدمات شما را نمی‌خواهند.

به مشتری چیزی ارائه دهید که وی دوست دارد؛ نه چیزی که خود دوست دارید.

در عرضه‌ی خدمات به مشتری و برای آنکه اعتماد وی را به خود جلب کنید، به خواسته‌ی او توجه کنید.

البته می‌توانید در این میان نظرات اصلاحی خود را هم ارائه دهید اما، مشتری بهترین راهنمای شما برای اضافه کردن افزودنی‌ها به فنجان نوشیدنی خود می‌باشد.

لطفاً هرچقدر قند و شکر دستتان می‌رسد در فنجان نریزید. شاید مشتری این میزان شیرینی را دوست نداشته باشد. به ذائقه و نیاز وی توجه کنید!

مشاوران نیاز به بانک سوالاتی دارند که بتوانند بر مبنای آن، برنامه‌ریزی جلسات مشاوره و ارزیابی پس از آنرا انجام دهند.

اینکه بدون دستورجلسه و برمبنای پیش‌آمدهای حین جلسه با مشتری روبرو شویم، یکی از بدترین کارهای ممکن است. چون در آنصورت فقط به جلسه‌ای دوستانه( و یا غیردوستانه) رفته‌ و وقت خود را تلف کرده‌ایم.

از طرفی، اینکه پس از برگزاری جلسه با مشتری، هیچگونه ارزیابی خاصی نداشته و تا جلسه‌ی بعد آنرا فراموش کنیم هم، کاری اشتباه است.

پس چه کنیم؟

پیتر بلاک در بخش ضمایم کتاب مشاوره‌ی بی‌عیب و نقص (Flawless Consulting) و جهت تکمیل نوشته‌های خود به مجموعه‌ای از چک‌لیست‌ها‌ و کاربرگ‌ها می‌پردازد. مطالعه‌ی این موارد می‌تواند برای مشاوران باتجربه که فقط به دنبال یک استاندارد کلی برای سوالات پیش و پس از جلسات مختلف مشاوره هستند، مفید باشد. این موارد برای مشاورانی هم که درحال تجربه‌ی اولین کار‌های خود هستند هم مفید خواهند بود و می‌توانند میزان خطای این عزیزان را کاهش دهند.

این سوالات به‌صورت خام مطرح شده‌اند و باید با توجه به صنعت، موضوع، افراد حاضر و …بومی‌سازی شوند. قطعاً تجربه، تخصص و مهارت‌ تجزیه‌تحلیل مشاور می‌تواند به غنی‌شدن این بانک کمک شایانی بنماید.

مجموعه‌ی این کاربرگ‌ها شامل ده مورد می‌باشند که در سال 2019 توسط پیتر بلاک بروزرسانی شده‌اند.

با توجه به اهمیت و تعداد بالای سوالات این کاربرگ‌ها و چک‌لیست‌ها، این موارد در دو پست متوالی بررسی شدند. در پست اول، چهار کاربرگ و چک‌لیست و در این پست، موارد بعدی بررسی خواهند شد.

کاربرگ شماره پنج یا برنامه‌ریزی برای جلسه‌ی تبادل اطلاعات و شفاف‌کردن موضوع

موارد این کاربرگ برای جمع‌آوری اطلاعات کاربرد داشته و باعث افزایش توان شما برای مقابله با مقاومت‌های احتمالی خواهد شد.

در حقیقت جلسه‌تبادل اطلاعات فرصتی برای یادگیری است. قدر آن را بدانید. پاسخ‌های که در این جلسه دریافت می‌کنید برروی کیفیت اجرا و پیاده‌سازی تخصص شما اثرگذار است. پس به آن دقت و به نحوه‌مدیریت جلسه‌ی مشتری توجه خاص داشته باشید.

در این کاربرگ باید پاسخی برای این سوالات بیابید.

  1. میزان علاقه و انرژی مشتری برای این پروژه چقدر است؟ آیا این پروژه برای وی ارزش خاصی دارد؟
  2. در موارد مطرح شده، مشتری کجا حالت دفاعی دارد و حاضر به تغییر نیست؟ دلیل وی چه می‌تواند باشد؟
  3. در موارد مطرح شده، مشتری کجا آماده یادگیری است و تغییر را قبول می‌کند؟
  4. آیا موردی وجود دارد که مشتری تخمین غیرواقعی از توانایی‌های خود، سادگی یا سختی مسئله و مواردی از این دست داشته باشد؟
  5. آیا مشکل اعلام شده از جانب مشتری، همان مشکل واقعی است یا خیر؟ مشکل اعلام شده را بر اساس سه سطح اعلام شده در پایان کاربرگ بسنجید.
  6. فرهنگ سازمانی غالب و یا فرهنگ نانوشته‌ی سازمانی وجود دارد که برروی پروژه و روند آن اثر بگذارد؟ آیا فرهنگ هم‌جنس‌خواری جزو اصول این شرکت است؟ پذیرش فرهنگ سازمانی باعث می‌شود تا شفافیت اطلاعاتی از بین برود. نقاط کور احتمالی پروژه را بشناسید.
  7. آیا می‌توانید به مشتری کمک کنید؟
  8. آیا اطلاعات ناگفته‌ای وجود دارد؟ می‌توانید آنها را بیابید؟
  9. اطلاعات عملکردی سازمان چیست؟
سطح یکدر این سطح بررسی می‌کنیم که مشکل تکنیکی یا تجاری مشتری چیست؟ آیا دارایی‌های مشتری تحت تاثیر این مشکل قرار می‌گیرند؟
سطح دودر این سطح بررسی می‌کنیم که افراد یا واحدهای دیگر شرکت مشتری هم تحت تاثیر این مشکل قرار می‌گیرند یا خیر؟نقش سایر افراد در بروز مشکل چیست؟
سطح سهدر این سطح بررسی می‌کنیم که تقصیر احتمالی مشتری در بروز مشکل چیست؟ آیا وی از حل مشکل جلوگیری می‌کند؟ آیا وی سبب ایجاد وقفه در پیشرفت پروژه می‌شود؟
سطوح بررسی اعلام مشکل از جانب مشتری

چک‌لیست بعدی به ارزیابی جلسه‌ی تبادل اطلاعات می‌پردازد.

ابتدا نحوه‌ی مدیریت جلسه را می‌سنجیم:

کنترل 100% مشاور بر جلسهکنترل 100% مشتری بر جلسه
انرژی 100% مشتری در جلسهانرژی 0% مشتری در جلسه

سپس پاسخ سوالات زیر را مشخص می‌کنیم.

  1. آیا مشکل فنی که برای آن نیاز به مشاوره است، مشخص شد؟ احتمال وجود این مشکل چقدر است؟
  2. آیا می‌توان برای حل این مشکل روی کمک سایر افراد هم حساب کرد؟ منظور افرادی خارج از افراد دخیل در پروژه است.
  3. آیا مشتری در ایجاد مشکل نقش داشت؟ آیا مشتری چیزی را در مورد مشکل پنهان کرده بود؟ آیا وی سعی در پنهان کردن واقعیت داشت؟
  4. آیا فرهنگ حاکم بر سازمان مشتری را کشف کردید؟ آیا نقطه‌ی کوری در پروژه مانده است؟
  5. آیا توانستید حمایت مشتری را به خود جلب کنید؟
  6. آیا مشتری با شما مشکل داشت و در تقابل بود؟
  7. آیا اطلاعاتی غیرکلامی دستگیرتان شد؟

حال که تبادل اطلاعات انجام شد و مشخص شد که جلسات مشاوره ادامه خواهند داشت باید جلسه‌ای برای برنامه‌ریزی عملی داشته باشید. برای این منظور باید

کاربرگ جلسه‌ی برنامه‌ریزی عملی

را پر کنید.

  1. قصد شما از برگزاری جلسه چیست؟ شناخت بیشتر مشتری؟ توافق؟ آغاز عملیات؟ برنامه‌ریزی فعالیت‌های آتی؟
  2. ساختار جلسه را بر مبنای قصد خود مشخص کنید تا بتوانید وقت بیشتری را در جهت هدایت بحث و حصول نتیجه‌ی نهایی داشته باشید.
  3. جمله‌بندی کلی و ساختار آنها را مشخص کنید تا نتوان برداشت و یا تفسیر اشتباه از آنها داشت.
  4. سوالات احتمالی که باید برای درک نگرانی‌های مشتری پرسیده شوند کدامند؟
  5. در مورد افرادی که سهم زیادی در پروژه دارند ولی در جلسه غایب هستند، بیشتر فکر کنید.
  6. چگونه می‌توانید بازخوردی از مشاوره‌ی خود بگیرید؟ به آن فکر کنید.

چک‌لیست جلسه‌ی برنامه‌ریزی عملی

را پس از جلسه و در ادامه‌ی کاربرگ پر کنید.

  1. خروجی جلسه چطور بود؟ آیا رضایت کلی داشتید؟
  2. آیا درک مشتری از راهکارهای پیشنهادی شما همانی است که انتظار دارید؟ آیا نتیجه‌ی جلسه بر اساس راهکارهای پیشنهادی شما بود؟
  3. نوع مقاومت مشتری چه بود؟ پاسخ شما به آن چه بود؟ آیا مقاومت مشتری را مشکل شخصی تلقی می‌کنید؟ آیا مقاومت وی منطقی بود و اطلاعات بیشتری ارائه دادید تا مقاومت وی را بشکنید؟ آیا به‌دنبال علت اصلی مقاومت وی رفتید و ایرادات ایده‌ی خود را برطرف کردید؟
  4. آیا در جایی درمانده شدید که مشتری صحبت‌های شما را نمی‌فهمد؟ علت آن چه بود؟
  5. آیا حرکتی غیرکلامی از جانب وی را دیدید؟
  6. آیا بین جلسه‌ی برگزارشده و مشکل موجود، ارتباطی وجود داشت یا فقط جلسه‌ای برگزار شد تا مشتری بگوید کاری انجام داده است؟
  7. آیا این جلسه تاثیری بر کیفیت ارتباط آتی شما با مشتری دارد؟

کاربرگ بعدی مرتبط با زمانی است که پروژه در حال نهایی شدن است و باید آخرین بررسی‌ها در جلسات انجام شود. نام آن

کاربرگ آمادگی برای اجرائیات

است.

  1. سعی کنید فقط به معرفی و اصطلاحاً پرزنت خودتان نپردازید. برای دورشدن از پرزنت خود و نزدیک شدن به مشارکت دوطرفه چه‌کار خواهید کرد؟
  2. آیا به ایجاد محیطی برای ابراز نگرانی‌ها و بیان نظرات طرفین پروژه فکر کرده‌اید؟ چه برنامه‌ای دارید؟
  3. آیا به ایجاد محیطی ایمن و قابل اعتماد برای گفتن برخی حقایق و مسایل خاص فکر کرده‌اید؟ شاید همه‌ی مسایل را نتوان با همه درمیان گذاشت.
  4. آیا واقعاً توان کمک به مشتری را در خود می‌بینید؟ چطور می‌توانید فرصتی یکسان برای تمام سطوح سازمان فراهم سازید تا بتوانند مشکلات خود را مطرح و تقاضای برطرف شدن آنرا داشته باشند؟
  5. برنامه‌ریزی پیشنهادی شما برای ایجاد تغییرات در سازمان چیست؟
  6. آیا برنامه‌ای برای رفع نگرانی‌های احتمالی و گفتگو برای کاهش اثرات منفی ایجاد تغییر در سازمان دارید؟
  7. آیا شرکت شما توان ایجاد و حفظ یک محیط خاص برای برگزاری جلسات را دارد؟ آیا مشتری این مورد را قبول خواهد کرد؟

پس از برگزاری این جلسه نوبت به آخرین چک‌لیست خواهد رسید.

این چک‌لیست به مرور جلسه‌ی آمادگی برای اجرائیات می‌پردازد.

برخی از سوالاتی که باید در طی این چک‌لیست پاسخ داده شوند عبارتند از.

  1. انرژی جلسه مثبت بود یا بار منفی داشت؟
  2. جلسه همانطور بود که انتظار داشتید یا مواردی دورازذهن اتفاق افتاد؟
  3. مشارکت افراد در جلسه به چه میزان بود؟ آیا همه فعال بودند؟ آیا خطری احساس کردید؟ آیا کار با ریسک همراه خواهد بود؟
  4. در صورت برگزاری مجدد جلسه، چه چیزی را تغییر می‌دهید؟
  5. شرط و شروط بیان شده در جلسه چه بود؟ آیا بحث بالا گرفت؟ آیا مشتری برای حصول توافق عجله داشت یا خیر؟ آیا مشتری واقعاً به‌دنبال راه‌حل بود؟ آیا امکان به‌تعویق انداختن ارائه‌ی راهکار وجود داشت؟
  6. آیا گروه شما در بیان راهکارها دقت و احتیاط لازم را داشتند؟
  7. آیا مسایل جدید و خارج از دستورکار به مشتری ارائه دادید؟ آیا آنها استقبال کردند؟
  8. دو طرف چه تعهداتی انجام دادند؟ آیا این تعهدات برای ادامه کار کافی هستند؟
  9. آیا در پایان جلسه، جمع‌بندی انجام شد تا مطلبی مغفول نماند و تمام مسایل گفته شود و همچنین، تمام افراد مشارکت کرده باشند؟
  10. آیا خروجی نهایی جلسه باعث تحکیم ارتباطات آتی شما با مشتری خواهد شد؟

در پایان این ده کاربرگ و چک‌لیست باید یک نکته اضافه شود.

سوالات و موارد مطرح شده در بالا می‌توانند به‌عنوان سوالات اولیه‌ی اتاق فکر مشاورین استفاده شوند. شاید بهتر باشد که مشاورین با توجه به نیاز، تجربه و تخصص خود و همچنین ماهیت صنعت، نوع مشتری، میزان ارتباط با مشتری و … تغییرات مورد نیاز خود را در این سوالات اعمال نمایند.

شاید در طول زمان و در درازمدت نیازی به نوشتن و روی کاغد آوردن این سوالات نباشد و فقط باید در گوشه‌ی ذهن مشاور جای بگیرند تا در زمان نیاز مورد استفاده قرار گیرند.

مشاوران برای برنامه‌ریزی جلسات مشاوره و ارزیابی پس از آن نیاز به بانک سوالاتی دارند که بتوانند بر مبنای آن نقص کار را برطرف و کار را درست انجام دهند.

اینکه بدون دستورجلسه و برمبنای پیش‌آمدهای حین جلسه با مشتری روبرو شویم، یکی از بدترین کارهای ممکن است. چون در آنصورت فقط به جلسه‌ای دوستانه( و یا غیردوستانه) رفته‌ و وقت خود را تلف کرده‌ایم.

از طرفی، اینکه پس از برگزاری جلسه با مشتری، هیچگونه ارزیابی خاصی نداشته و تا جلسه‌ی بعد آنرا فراموش کنیم هم، کاری اشتباه است.

پس چه کنیم؟

پیتر بلاک در بخش ضمایم کتاب مشاوره‌ی بی‌عیب و نقص (Flawless Consulting) و جهت تکمیل نوشته‌های خود به مجموعه‌ای از چک‌لیست‌ها‌ و کاربرگ‌ها می‌پردازد. مطالعه‌ی این موارد می‌تواند برای مشاوران باتجربه که به دنبال یک استاندارد کلی برای سوالات پیش و پس از جلسات مختلف مشاوره هستند، مفید باشد.

این موارد برای مشاورانی هم که درحال تجربه‌ی اولین کار‌های خود هستند هم مفید خواهند بود و می‌توانند میزان خطای این عزیزان را کاهش دهند.

این سوالات به‌صورت خام مطرح شده‌اند و باید با توجه به صنعت، موضوع، افراد حاضر و … بومی‌سازی شوند. قطعاً تجربه، تخصص و مهارت‌ تجزیه‌تحلیل مشاور می‌تواند به غنی‌شدن این بانک کمک شایانی بنماید.

مجموعه‌ی این کاربرگ‌ها شامل ده مورد است که در سال 2019 توسط پیتر بلاک بروزرسانی شده‌اند.

با توجه به اهمیت و تعداد بالای سوالات این کاربرگ‌ها و چک‌لیست‌ها، این موارد در دو پست متوالی بررسی خواهند شد.

چک‌لیست ارزیابی توازن مسئولیت‌ها

در این چک‌لیست، حدود مسئولیت‌ها و اختیارات مشخص شده و در نهایت، تصمیم‌گیر اصلی پروژه تعیین می‌شود.

این چک‌لیست در ابتدای کار و در زمانی‌که هنوز چیزی تعیین نشده استفاده می‌شود.

قطعاً وجود اطلاعات قبلی از مشتری، پروژه‌های مشابه وی و استفاده از اطلاعات موجود می‌تواند کمک شایانی به پرکردن دقیق این چک‌لیست بنماید.

وجود این چک‌لیست باعث می‌شود تا مشاور بتواند شانس موفقیت خود را در زمانی که وزن تصمیم‌گیری به نفع وی باشد، افزایش دهد.

بار اصلی مسئولیت بر دوش مشاوربار مسئولیت بین دو طرف تقسیم شدهبار اصلی مسئولیت بر دوش مشتریوظایف
تعریف مشکل اولیه
تصمیم‌گیری در مورد ادامه‌ی پروژه
انتخاب ابعاد مطالعات پیرامون پروژه
تصمیم‌گیری پیرامون افراد کلیدی پروژه
انتخاب روش انجام پروژه
کشف مشکل برعهده‌ی کدام گروه است؟
تعیین سلسله مراتب دسترسی به داده و تبدیل
آن به دانش برعهده‌ی کدام گروه است؟
نتیجه‌گیری نهایی برعهده‌ی کدام گروه است؟
ارایه‌ی راهکار برعهده‌ی کدام گروه است؟
تصمیم‌گیر نهایی کدام گروه است؟

کاربرگ تجزیه‌تحلیل قراردادها

این کاربرگ از طریق طرح برخی سوالات برای کاهش خطا و بالابردن دقت در بستن قراردادهای آتی استفاده می‌شود.

مشاور با تحلیل پاسخ خود و بررسی نقاط ضعف خود، می‌تواند به خود کمک کند. برای این منظور یکی از قراردادهای قبلی خود را بررسی نمایید.

  1. محدوده و چارچوب تجزیه‌تحلیل خود را مشخص کنید. آیا قسمت خاصی مدنظر شماست یا کل قرارداد را بررسی می‌کنید؟ آیا فقط بخش‌های مشخص را بررسی می‌کنید یا لایه‌های پنهان قرارداد را هم بررسی می‌کنید؟
  2. اهداف پروژه را مشخص کنید. آیا اهداف پروژه محقق شد؟ اگر محقق نشد، مشکل کجا بود؟
  3. نوع اطلاعات بدست آمده از پروژه را مشخص کنید. آیا این اطلاعات کمکی به بانک داده‌ی شما کرد؟ آیا اطلاعات در پروژه‌های بعدی قابل استفاده بود؟ منابع اطلاعاتی شما دست اول بودند یا دست دوم؟
  4. نقش خودتان در پروژه را مشخص کنید. آیا واقعاً مشاور بودید یا فقط مجری دستورات مشتری؟ آیا توانستید تغییرات موردنظر خود را در پروژه اعمال کنید؟
  5. نوع خدمت خود به مشتری را بررسی کنید. آیا خدمات شما در حین ارائه مصرف شدند یا خدماتی درازمدت بودند؟ آیا خدمات‌پس‌از‌فروش هم درنظر گرفته بودید؟ کیفیت خدمات شما چطور بود؟
  6. حمایت و میزان درگیری مشتری در پروژه چه میزان بود؟ آیا وی حامی پروژه بود یا به دنبال سنگ‌اندازی در آن بود؟ میزان درگیرشدن مشتری با پروژه چه میزان بود؟ آیا روشی وجود داشت که میزان درگیری وی با پروژه بیشتر شود؟
  7. جدول زمانی پروژه را بررسی کنید. آیا پروژه طبق زمان‌بندی پیش رفت؟ گلوگاه‌های زمانی را بررسی کنید. آیا در زمان درست به بزنگاه‌های زمانی (Milestone) رسیدید؟ نقاط ضعف جدول چه بود؟
  8. میزان رازداری شما در رابطه با این پروژه به چه میزان بود؟ آیا مشاور رازداری بودید؟ آیا خود را در کشتی مشتری دیدید یا موقع غرق شدن، وی را تنها گذاشتید؟
  9. آیا مشتری پروژه‌های دیگری هم به شما ارجاع داد؟ دلیل ارجاع وی، کیفیت کار شما بود یا انحصاری‌بودن خدمات شما؟ چرا پروژه‌های دیگری به شما ارجاع نشد؟

سعی کنید با این کاربرگ، ایرادات خود را برطرف نمائید.

کاربرگ سوم و چک‌لیست چهارم مربوط به برنامه‌‍ریزی و بررسی پس از برگزاری یک جلسه با مشتری می‌باشند.

ابتدا به کاربرگ سوم می‌پردازیم.

کاربرگ برنامه‌ریزی جلسه‌ی پیمانکاری

پیش از جلسه و با توجه به اطلاعات اولیه‌ای که به‌دست آورده‌اید، پاسخی برای سوالات زیر داشته باشید.

  1. آیا درمورد سطح اختیارات خود در پروژه احساس عدم تعادل می‌کنید؟ آیا این فقط یک حس است یا شواهدی برای آن دارید؟ آیا حس می‌کنید وی اختیارات اصلی پروژه را نزد خود نگه می‌دارد؟ آیا تفویض اختیارات وی ظاهری خواهد بود یا واقعی؟
  2. خواسته‌ی اصلی شما از مشتری چه خواهد بود؟ مطلوب‌ترین حالت برای شما چه خواهد بود؟
  3. به مشتری از نظر تکنیکی و شخصی چه چیزی ارائه می‌دهید؟ آیا از نظر تکنیکی حرفی برای زدن دارید؟ آیا اعتبار برندی دارید که به اتکای آن بتوانید مشتری را مجاب به پذیرش صحبت‌های خود بکنید؟
  4. خواسته‌های احتمالی مشتری از نظر تکنیکی چه خواهد بود؟ آیا وی از شما خواسته‌ی شخصی هم خواهد داشت؟ تمام موارد احتمالی را بنویسید.
  5. آیا تمام افراد کلیدی پروژه در جلسه حضور خواهند داشت؟ اگر نباشند، دلیل آن چیست؟ با پروژه مشکل دارند یا دلیل دیگری دارد؟ تصمیم گیرنده‌ی اصلی پروژه کیست؟ اقدام کننده کیست؟ آیا وی با پروژه مشکل ندارد؟ اثرگذارترین فرد در پروژه کیست؟ جای چه فرد یا افرادی در جلسه خالی است؟ نقش آنها در پروژه چیست؟
  6. آیا پیش‌بینی مقاومت از جانب مشتری دارید؟ دلیل احتمالی آن چه خواهد بود؟ آیا این دلیل مرتبط با شماست یا مسائل درون سازمانی؟
  7. آیا شرایط ایدئالی وجود دارد که به آن توجهی نشده باشد؟

حالا جلسه برگزار شده و به شرکت خود برگشته‌ایم. باید موارد ذکر شده را بررسی کنیم.

چک‌لیست شماره چهار به موارد بعد از جلسه پیمانکاری می‌پردازد.

ابتدا به این سه مورد نمره می‌دهیم:

درصد سهم مشتریدرصد سهم مشاور
میزان مشارکت
شروع‌کننده‌ی جلسه
میزان تسلط و کنترل بر جلسه

سپس به سوالات زیر پاسخ خواهیم داد.

  1. شروط مشتری برای ادامه پروژه چه بودند؟ آیا وی مقاومتی در مورد مسائل مطرح شده نشان داد؟ آیا مقاومت وی را حس کردید یا خود، مقاومت را ابراز کرد؟ آیا مقاومت ابراز شده‌ی وی را احساس کرده بودید؟
  2. شروط شما برای ادامه پروژه چیست؟ آیا شروط را مستقیماً به وی گفتید؟ آیا شرطی بود که ضمنی گفته باشید و ترجیح دادید واضح گفته نشود؟
  3. آیا توانستید حمایت مشتری را کسب کنید؟ حمایت وی بدون قید و شرط است یا شرط گذاشت؟ حمایت وی را پگونه به‌دست آوردید؟
  4. نحوه‌ی بیان نگرانی مشتری چگونه بود؟ سکوت کرد؟ با مسئله کنار خواهد آمد؟ به موضوع حمله کرد و نگرانی خود را بروز داد؟ شما را سوال‌پیچ کرد؟ نگرانی خود را مستقیم بیان کرد؟
  5. آیا تغییر خاصی در حالت چهره و زبان بدن وی مشاهده کردید؟ برداشت شما از این تغییر چیست؟
  6. آیا مشتری انگیزه‌ی کافی برای ادامه‌ی پروژه دارد؟ آیا نیاز به انگیزاننده دارد؟ انگیزاننده‌ها چه خواهند بود؟
  7. انگیزه‌ی شما برای ادامه‌ی پروژه چقدر است؟ چرا انگیزه‌ی شما پایین است؟ چرا انگیزه‌ی خوبی دارید؟
  8. آیا موردی از دستورجلسه بود که ترجیح دادید مسکوت بماند؟ میزان تاثیر آن در کل پروژه چه میزان است؟
  9. آیا در جلسات آینده نیاز به تغییر در مواردی می‌بینید؟

این چک لیست کمک می‌کند تا میزان جدیت خود و مشتری را بررسی و ایرادات کار را برطرف و واقع‌گرایانه‌تر با پروژه روبرو شوید.

تا چه میزان به شناخت خود از ذی‌نفعان پروژه‌ای که مشاور آن هستید اطمینان دارید؟

آیا همه‌ی ذی‌نفعان را می‌شناسید؟ آیا نیاز همه‌ی آنها را می‌دانید؟ آیا همه‌ی آنها همراه با شما هستند یا در پس‌پرده به دنبال ضربه‌زدن به شما هستند؟

اگر پاسخ شفاف و مدونی برای این سوالات ندارید، درطول پروژه دچار مشکلاتی خواهید شد و آنجاست که با خود خواهید گفت:

“کاش همه‌ی این‌ها را می‌شناختم! چرا این‌ها با پروژه مشکل دارند؟”

برای این منظور باید در ابتدای پروژه تجزیه‌وتحلیلی از ذی‌نفعان پروژه داشته باشیم تا بتوانیم با آنها به‌نحو مناسبی برخورد کنیم.

نیکولای آندلر در چاپ سوم کتاب Tools for Project management, Workshops and Consulting که در سال 2016 چاپ شده است، نحوه‌ی تجزیه‌وتحلیل ذی‌نفعان پروژه و همچنین، نسخه‌هایی برای شناخت درست‌تر آنها ارائه داده است که به‌صورت اجمالی، آنها را بررسی می‌کنیم.

تجزیه‌وتحلیل ذی‌نفعان یعنی چه؟

تجزیه‌وتحلیل، پیش‌شرط و چارچوبی برای سایر ابزارهای مرتبط یا ذی‌نفعان پروژه است.

ذی‌نفع پروژه فرد یا سازمانی است که ازطرفی، در پروژه مشارکت فعال دارد و ازسوی دیگر، می‌تواند بر روند پروژه اثر مثبت یا منفی بجای‌بگذارد.

تیم مشاوران باید ذی‌نفعان را شناخته، نیاز و انتظارات آنها را درک و آنرا در راستای منافع پروژه هدایت کند.

شناخت ذی‌نفعان گاهی بسیار مشکل است اما، درهر پروژه ذی‌نفعانی مشترک داریم:

  • مدیر پروژه: یا فردی که مدیریت اصلی پروژه برعهده‌ی وی است.
  • مشتریان: افراد یا سازمان‌هایی که از خروجی پروژه استفاده خواهند کرد. شاید چند لایه مشتری داشته باشیم.
  • واحدهای اجرایی: بخش‌هایی از سازمان که بیشترین ارتباط را با پروژه دارند.
  • مالک یا حامی پروژه: فرد یا گروهی که منابع مالی پروژه را تامین کرده و حمایت از پروژه را برعهده دارد.

به‌غیراز موارد بالا، گروه‌ها یا ذی‌نفعان دیگری هم می‌توانند وجود داشته باشند.

ذی‌نفعانی از قبیل مالک شرکت، تامین‌کنندگان، اعضای سایر تیم‌های شرکت و حتی گاهی در سطح کلان، رسانه‌های جمعی، موسسات دولتی و …

نام‌گذاری گروه ذی‌نفعان باعث می‌شود تا بتوان با سهولت و راحتی بیشتری آنها را شناسایی و دسته‌بندی کنیم.

باید دقت داشت که گاهی، نیاز این گروه‌ها هم‌پوشانی دارند و گاهی در تضاد با هم هستند.

این هنر مشاور است که تشخیص دهد کدام گروه چه نیازی و در چه راستایی دارد.

روش تجزیه‌و‌تحلیل اول

در این روش باید موارد زیر را بررسی و اجرا کرد:

  • شناخت تمامی ذی‌نفعان: خلاقیت و تجربه‌ی خود را در این زمینه به‌کارببندید. از ذی‌نفعان شناخته‌شده شروع کنید. از توصیه‌ها و پیشنهادات آنها برای شناخت سایر ذی‌نفعان کمک بگیرید.
  • استفاده از یک نقشه‌ی ذهنی می‌تواند به ایجاد ساختار کلی و شناخت ذی‌‍نفعان کمک کند.
  • گروه‌های ذی‌نفعان را دسته‌بندی کنید. در ادامه مشخص کنید که کدام‌یک از این گروه‌ها بر پروژه اثر می‌گذارند و کدام‌یک از آن اثر می‌پذیرند.
  • ذی‌نفعان را اولویت‌بندی نموده و مشخص کنید که کدام خواسته‌ی آنها قانونی و کدام خواسته غیرقانونی است.
  • محدوده‌ی نفوذ هریک از ذی‌نفعان را ارزیابی و مشخص کنید تا کار با روند سریع‌تری پیش‌رود.
  • تاثیرات هر بخش از پروژه را برروی ذی‌نفعان بررسی کنید.
  • میزان مداخله و مشارکت ذی‌نفعان را در پروژه ارزیابی کنید.
  • ذی‌نفعان را با توجه به میزان مشارکت، تاثیرگذاری و میزان اهمیت و ارتباط با پروژه دسته‌بندی کنید.
  • رفتار احتمالی ذی‌نفعان و تاکتیک‌های احتمالی آنها را حدس بزنید.
  • چه‌ کسی این نقش‌ها را بازی می‌کند؟
    • حامی
    • یاغی
    • استراتژیست
    • رهبر
    • عضو تیم
    • پلیس خوب
    • پلیس بد
  • نقاط قوت و ضعف هریک از ذی‌نفعان را مشخص کنید. از کدام نقطه‌قوت آنها می‌توان به‌نفع پروژه استفاده کرد؟
  • موضوعات ارتباطی را تدوین کنید و برای همسان‌سازی ذی‌نفعان استفاده کنید.
  • حامیان و مانع‌تراش‌های پروژه را شناسایی کنید. دقت کنید که یک فرد ممکن است در جایی از پروژه حمایت و در جایی دیگر، مانع‌تراشی کند. افراد خاکستری هستند؛ نه سیاه و نه سفید.
  • انتظارات منطقی نسبت به پروژه شکل دهید و آنها را با ذی‌نفعان درمیان بگذارید تا پالایش شود.
  • ابزار لازم برای مقابله با عامل ممانعت از پیشرفت پروژه و تشویق حامیان پروژه تدوین کنید.

و درنهایت، باید بدانید که یک اشتباه بزرگ در رابطه با ذی‌نفعان یک پروژه این است که برروی گروه‌هایی تمرکز کنیم که اهداف و خواسته‌ی مشترک دارند و از توجه به سایر گروه‌های ذی‌نفع چشم‌پوشی کرده باشیم.

اگر چنین اشتباهی رخ دهد، آینده‌ی پروژه تحت تاثیر قرار خواهد گرفت.

روش تجزیه‌وتحلیل دوم

در روش دیگر، نقش و موقعیت همه‌ی ذی‌نفعان ارزیابی می‌شود.

در این روش می‌توانید منفعت و یا نقاط ضعف ذی‌نفع در ارتباط با پروژه را بسنجید.

در انتهای این روش، استراتژی منحصربفردی برای تک‌تک ذی‌نفعان تدوین می‌شود تا به یک رابطه‌ی برد- برد برسیم.

نوع استراتژی مبتنی بر برد/ بردنقاط ضعف ذی‌نفعقدرت ذی‌نفعنقش ذی‌نفع در پروژهاهمیت و اثر ذی‌نفع بر پروژهتاثیر/ نفوذ ذی‌نفع به‌طور کلیاهداف/ انگیزه/ علاقه/ تقاضاذی‌نفعان
نام/ واحد/ سازمان
نام/ واحد/ سازمان
نام/ واحد/ سازمان
جدول نفع ذی‌نفعان در پروژه

در کنار این جدول می‌توان از یک جدول مکمل استفاده کرد که در آن به‌هریک از ذی‌نفعان امتیاز می‌دهیم و درنهایت، ذی‌نفع با امتیاز بالاتر اهمیت و ارزش بیشتری برای پروژه دارد و باید به‌وی توجه کرد.

جمع کلسطح حمایتسطح تاثیرسطح نفوذسطح علاقهذی‌نفعان
1-2-3-4-51-2-3-4-51-2-3-4-51-2-3-4-5حامی پروژه
1-2-3-4-51-2-3-4-51-2-3-4-51-2-3-4-5مثال(کارشناس فنی)
1-2-3-4-51-2-3-4-51-2-3-4-51-2-3-4-5مثال(خدمات مشتری)
1-2-3-4-51-2-3-4-51-2-3-4-51-2-3-4-5مثال(مدیر لجستیک)
جدول امتیازدهی به ذی‌نفعان ( حداقل عدد1 و حداکثر عدد5 )

در مدل میتروف، شش گروه از ذی‌نفعان شناسایی شده‌اند که عبارتند از:

  • ذی‌نفعان ضروری: این گروه، کسانی هستند که دارای حدی از قدرت هستند که بتوانند سیاست‌های پیشنهادی خود را به کرسی بنشانند و یا هر اقدامی که لازم می‌دانند را انجام دهند.
  • ذی‌نفعان موقعیتی: افرادی که به‌دلیل موقعیت ساختاری خود(ساختار خرد یا کلان) ذی‌نفع هستند و می‌توانند در داخل و یا خارج سازمان باشند (در پروژه‌های کلان، دولت در این دسته قرار می‌گیرد).
  • ذی‌نفعان به‌واسطه‌ی افراد معتبر: این گروه از ذی‌نفعان توسط افراد معتبر و صاحب علم مناسب تشخیص داده می‌شوند تا در ازای منافعی که برای پروژه دارند، ذی‌نفع پروژه باشند.
  • ذی‌نفعان صاحب‌نظر: فقط به کسانی اشاره دارد که می‌توانند در شکل دادن ذهنیت سایر ذی‌نفعان به ما کمک کنند.
  • ذی‌نفعان وضعیتی: کسانی که براساس سن، جنس، نژاد، وضعیت اشتغال، مذهب، سطح آموزش و مواردی دیگر ذی‌نفع هستند.
  • ذی‌نفعان مرکزی: افرادی که به‌واسطه‌ی ارتباط با سازمان‌های مرکزی و بالاتر باید در زمره‌ی ذی‌نفعان قرار گیرند.

باید نقشه‌ای از ذی‌نفعان را تدوین کرد…

رومئو؛ اکو؛ زولو؛ آلفا یعنی REZA.

اگر شما خلبان یا فردی مرتبط با صنعت هوانوردی باشید، هیچ برداشت و متن دیگری بجز نوشته بالا به ذهنتان نمی‌رسد.

الفبای استاندارد هوانوردی در ماه مارس سال 1956 توسط سازمان بین‌المللی هوانوردی غیرنظامی (ICAO) در جهت استانداردسازی مکالمات هوانوردی تدوین شد.

بر اساس این استاندارد، هر یک از حروف الفبا آغاز کلمه استانداردی است تا درصد خطا را در فضای پویا و پرتنش هوانوردی پایین بیاورد.

در جلد 2 انکس 10 سازمان هوانوردی، جدول کامل آن و نحوه تلفظ هریک از این حروف مشخص شده است تا تاثیر گویش، لهجه و تلفظ مناطق مختلف دنیا را پایین بیاورد.

wordletter
AlfaA
BravoB
CharlieC
DeltaD
EchoE
FoxtrotF
GolfG
HotelH
IndiaI
JuliettJ
KiloK
LimaL
MikeM
NovemberN
OscarO
PapaP
QuebecQ
RomeoR
SierraS
TangoT
UniformU
VictorV
WhiskeyW
X-rayX
YankeeY
ZuluZ
 Source: Annex 10, Volume II

اگر در زندگی روزمره هم استانداردهایی برای جلوگیری از بروز قضاوت، پیش فرض و مواردی از این دست می‌بود بسیار کاربردی و اثربخش می‌شد.

گاهی در دنیای مشاوره، به دلیل یکسان نبودن الفبای دوطرف مشکلات حادی در پروژه‌ها رخ می‌دهد.

در پروژه‌ای، مشاوران خوشحال از اتمام پروژه مدیریت ریسک ، جلسه‌ای با مشتری بانکی خود ترتیب دادند تا اتمام کار را به اطلاع وی برسانند.

درجلسه، مشاوران گزارش کار را به مشتری تحویل دادند و منتظر عکس‌العمل وی بودند.

مشتری گفت:”ممنون ولی این گزارش‌ها کامل نیستند. این‌ها گزارش اولیه محسوب می‌شوند!”

در جلسات بعدی مشخص شد که تعریف مدیریت ریسک نزد بانک و گروه مشاوران تفاوت داشته و این دو گروه بدون توجه به این تفاوت کار را پیش برده‌اند.

نتیجه این پروژه، تحمیل هزینه و زمان مضاعف به هر دو گروه بود.

شاید بد نباشد که حداقل برای پروژه‌های بزرگ، دفترچه لغات مشترک ایجاد شود تا بتوان در آن، یکسان‌سازی اصطلاحات و لغات پرکاربرد را انجام داد.

کاری که در صنعت هوایی حدود شش دهه پیش انجام شده.

اگر صنعت مشاوره هم مانند صنعت هوایی پراسترس می‌بود، شاید این استاندارد تدوین می‌شد.

زمستان سال 94 یا 95 بود.

از شرکتی برای مشاوره برندینگ و توسعه بازار تماس گرفتند. قرارگذاشتیم و به دفترشان رفتم.

این شرکت در حقیقت یک شرکت بسته‌بندی بود که محصولاتی را به دیگر شرکت‌ها سفارش می‌داد و بعد با بسته‌بندی خود به بازارهای داخلی و خارجی عرضه می‌کرد.

این شرکت قدمت زیادی داشت و کار خود را بلد بود ولی در زمینه محصولی که مشاوره می‌خواست تجربه چندانی نداشت.

جلسه اول

در جلسه اول مشاوره، ایرادات کوچکی در طراحی، اندازه و رنگ‌بندی بسته‌بندی داشتند که درنهایت، با ذکر نکاتی در این رابطه مشکل حل شد.

البته مدیران این شرکت روی قدمت و تجربه خود در سایر صنایع پافشاری زیادی داشتند و به‌سختی نظر دیگری را قبول می‌کردند؛ ولی به‌هرحال نظرات پیشنهادی را پذیرفتند.

ایرداتی در زمینه توسعه محصول و بازار وجود داشت؛

با وجودی‌که تجربه‌ای در زمینه صنعت جدید نداشتند ولی می‌خواستند که با حداکثر تنوع محصول و بسته‌بندی وارد بازار شوند.

این امر هم با توجه به اینکه برندی ناشناخته دراین صنعت بودند، کاری اشتباه بود.

قرارگذاشته شد که با یک تنوع محصول و یک نوع بسته‌بندی، به نحوی هم خود را به بازار بشناسانند و هم تستی از بازار گرفته شود؛ وارد بازار شوند.

جلسه دوم

جلسه دوم در ادامه همین صحبت‌ها، نکته‌ای مطرح شد که باعث توقف کار و تجدیدنظر در مورد روند ادامه کار شود.

مدیرعامل این شرکت گفتند: هدف‌گذاری ما 10% سهم بازار و کسب آن تا شب عید( کمتر از 2 ماه) است و به کمتر از آن هم قانع نیستیم.

متعجبانه نگاهشان کردم.

-” درست شنیدم؟10%؟”

-“بله”

با تحقیقاتی که در مورد صنعت آنها، سهم رقبا و ظرفیت اسمی کارخانه طرف قرارداد آنها داشتم می‌دانستم که این هدف‌گذاری به نتیجه نخواهد رسید ولی بازهم پرسیدم که شما با کارخانه دیگری هم قرارداد بسته‌اید یا خیر؟

ایشان فرمودند: “خیر ولی به اتکای بازاریابی محصول‌مان می‌خواهیم به این سهم برسیم”

گفتم: “آیا تولید این شرکت مزیت کیفی خاصی نسبت به سایر رقبا دارد که من نمی‌دانم؟”

فرمودند: “نه! ما تمام موارد را به شما گفته‌ایم و چیزی پنهان نیست”

گفتم: “شاید بسته‌بندی خاصی برای محصول در نظر دارید که من نمی‌دانم؟”

فرمودند: “خیر! همان بسته‌بندی مصوب که مانند سایر شرکت‌هاست انجام می‌دهیم”

گفتم: “جناب مدیرعامل! با توجه به سهم رقبا، اعتبار برند آنها و همچنین آماری که از ظرفیت اسمی و ظرفیت واقعی تولید رقبا دارم و همچنین ظرفیت اسمی و واقعی تولید کارخانه طرف قرارداد شما، حتی اگر تمام ظرفیت این کارخانه به شما اختصاص یابد و حتی بر اساس ظرفیت اسمی تولید داشته باشد، در بهترین حالت شما 1.5% سهم بازار را خواهید داشت.

چطور هدف‌گذاری 10% انجام داده‌اید؟”

فرموند: “خواستن توانستن است! ما از شما دعوت کرده‌ایم که بتوانید سهم بازار ما را افزایش دهید”

جوابی نداشتم بدهم. رسیدن به 10% سهم بازار در فاصله زمانی 45 روز نیاز به معجزه داشت که حداقل من بلد نبودم.

برایشان آرزوی موفقیت کردم و از شرکت آنها بیرون آمدم.

هوای بیرون بسیار پر اکسیژن و مفرح بود!

پریخ در کتاب راهنمای مشاوران می‌گوید

هیچ کس بهتر از خود مشتری کسب‌و‌کارش را نمی‌شناسد

ولی در عین‌حال اضافه می‌کند که همیشه به مشتری اعتماد نکنید؛ شاید مشتری در افکاری بسرببرد که خیلی واقعی نباشند.

پس باید به صحبت‌های مشتری درمورد کسب‌و‌کارش به‌دقت توجه‌نمود ولی درعین‌حال، آنها را راستی‌آزمایی نمود و قابلیت اجرای آنها را سنجید.

در اینکه بهترین منبع اطلاعاتی برای کسب‌و‌کار مشتری، خودش است شکی نیست ولی مواظب باشید.

برخی مشتریان هنوز سردرگم هستند و کسی را می‌خواهند که تا سال‌ها در شرکت‌شان بماند و فقط عنوان مشاور داشته باشد تا بتوانند تقصیرات را گردن وی بیاندازند و بگویند:

” تو باید به ما می‌گفتی. چرا نگفتی؟”

لطفاً در دام نیفتید…

طراحی و اجرای مشاوره‌ای که به نفع مشتری باشد، ازنظر کردارشناسی بسیار ‌مهم ‌است.

مشاوران باید درزمانی ‌که فرصت‌‌ جدیدی را ارزیابی ‌‌می‌کنند، این ‌سؤال را از خود بپرسند:

«آیا ما می‌توانیم راهکاری برای این ‌مشکل داشته‌ باشیم؟ و آیا این راهکار، بیشترین منفعت را برای مشتری ایجاد ‌می‌کند؟»

سمیر پریخ

مدیریت‌ دانش، عنصر مهمی برای کسب حداکثر ‌کارایی و کیفیت شرکت‌ مشاور خواهد‌‌بود.

لطفاً دوباره چرخ را اختراع‌نکنید!

تجربه‌‌ نشان‌‌داده، اولین ‌قدم تبدیل‌شدن به‌ شرکتی دانش‌بنیان، ایجاد فرهنگ‌ تبادل و ‌استفاده‌ از دانش ‌جمعی است.

سمیرپریخ

کتاب THE CONSULTANT’S HANDBOOK را سال 95 در نمایشگاه کتاب تهران دیدم و به‌نظرم کتاب مفید و جالبی آمد.

آنرا تهیه و طی 6 ماه ترجمه‌اش کردم؛ ولی ویراستاری، وسواس و برخی گرفتاری‌های من باعث شد تا چاپ آن تاکنون انجام نشود.

نویسندگی این کتاب توسط سمیر پریخ که خود مشاور بین‌المللی مدیریت می‌باشد، انجام شده و وی به‌کمک مثال‌ها و مطالعات موردی متعدد سعی کرده تا مفاهیم گفته شده در کتاب به بهترین و راحت‌ترین وجه در اختیار خوانندگان کتاب قرار گیرد.

این کتاب در سال 2015 برای اولین بار در دوازده فصل چاپ شده است.

چهار فصل ابتدایی کتاب در مورد اصول اولیه مشاوره هستند.

چهار فصل بعدی، کاربردهای این اصول را در قالب چهار مطالعه موردی شرح داده‌اند.

چهار فصل انتهایی هم به مباحث تکمیلی مشاوره می‌پردازند.

با توجه به اینکه کمتر کتابی تاکنون در زمینه مشاوره مدیریت و کسب‌و‌کار در ایران چاپ شده، فکر‌می‌کنم این کتاب کاربرد خوبی برای کسانی که دوست دارند وارد دنیای مشاوره شوند و یا کسانی که مشاور هستند ولی می‌خواهند اصول آن‌را مجدد مرور کنند، داشته‌ باشد.

مراحل نشر کتاب توسط انتشارات پاپلی و نشر کتاب امید طی و چاپ آن در چاپخانه طلوع انجام شده است.

امیدوارم پس از چاپ از خواندن آن لذت ببرید و بتوانید نکات کاربردی آن‌را استفاده کنید.

ضمناً، بخش‌هایی از این کتاب در قالب کوتاه‌نوشته‌ها در وب‌سایت درج شده است.

«مشاوره، کسب‌وکاری انسان‌محور است.

میزان مهارت و نوع‌ نگرش گروه‌ مشاور می‌تواند اثری قطعی بر‌روی ذهنیت‌ مشتری داشته باشد و باعث ایجاد تجربه‌ خوب یا بد وی شود.

شرکت‌های ‌مشاور بزرگ جهت حفظ‌ ثبات منابع‌انسانی خود در‌ طول ‌‌‌زمان به سازوکاری نیاز دارند تا بتوانند به ‌مشتری اطمینان ‌دهند که در دراز‌‌مدت، خدمات با‌‌ثباتی را فراهم‌ خواهند نمود.»

سمیر پریخ