تابحال از راه‌پله‌های یک خانه‌ی روستایی قدیمی کاه‌گلی به پشت‌بام آن رفته‌اید؟

پله‌هایی بلند که اگر اغراق نباشد، ارتفاع هرکدام 40 تا 50 سانتی‌متر می‌باشد. عرض این پله‌ها عموماً در حد 50 سانتی‌متر است.

برای بالا رفتن از بعضی از این پله‌ها باید فنون کوه‌نوردی هم بلد باشید. برخی فقط اسم پله بر خود دارند و بیشتر، تپه‌ماهورهایی برای رفتن به ارتفاعات هستند!

میزان انرژی که برای بالا رفتن و رسیدن به پشت‌بام می‌سوزانید با یک ربع پیاده‌روی برابری می‌کند!

درنهایت، فقط حدود 4 متر بالا رفته‌اید!

از پله‌های تخت جمشید چطور؟ بالا رفته‌اید؟

پلکانی بسیار کوتاه، عریض و راحت که نیازمند کمترین میزان صرف انرژی برای بالارفتن هستند.

به نوشته‌ی پایگاه میراث جهانی تخت جمشید، هر پله‌ی این پلکان 6 متر و 90 سانتی‌متر طول، 38 سانتی‌متر عرض و فقط، 10 سانتی‌متر ارتفاع دارد.

این پلکان مجموعاً 111 پله دارد که در ارتفاع حدود 12 متر تمام می‌شوند.

پلکان با 63 پله به ارتفاع حدود 7 متر رسیده و سپس، با گردشی 180 درجه با 48 پله به ارتفاع حدود 12 متر می‌رسد.

مجموعه‌ای از تصاویر این پلکان را می‌توانید در سایت یونسکو ببینید.

آیا بعد از بالا رفتن از این پلکان احساس خستگی کرده‌اید؟ آیا احساس خستگی شما بعد از طی‌ کردن 111 پله در حد بالا رفتن از پلکان 8 پله‌ی خانه‌ی روستایی بوده؟

تفاوت این دو پلکان در چیست؟

به اینکه یکی ما را نهایتاً به پشت‌بام می‌رساند و دیگری ما را به قصری باشکوه کاری ندارم.

مثال‌ فوق را دوستانی که در سال‌های گذشته درس مدیریت بهره‌وری را با من گذرانده‌اند، حتماً به‌خاطر دارند.

این مثال استانداردی بود که برای تفهیم سیستم‌های مدیریت ژاپنی و اروپایی و تفاوت آنها بکار می‌بردم.

سیستم‌های ژاپنی مانند پله‌های تخت‌جمشیدند.

تغییرات را به‌صورت زیرپوستی و با کمترین احساس تغیییر و در مدت طولانی در سازمان اعمال می‌کنند.

در مدیریت ژاپنی، تعامل، مشارکت و هم‌فکری حرف اول را می‌زند. پس در انتهای اعمال برنامه‌های از پیش تعیین شده، سازمان به سازمانی بهره‌ور تبدیل می‌شود.

کمترین تعارض و تضاد منافع در سازمان به‌وجود آمده و پرسنل از تغییرات ایجاد شده احساس رضایت می‌کنند. چون خود در ایجاد آن نقش داشته‌اند. این تغییرات می‌تواند حتی در زندگی روزمره‌ی پرسنل هم دیده شود چون آنرا در تعارض با فعالیت‌های عادی و مستمر خود نمی‌بینند.

سیستم‌های اروپایی مانند پله‌های پشت‌بام خانه‌های روستایی هستند.

این سیستم‌ها بر ایجاد بیشترین تغییر در کوتاه‌ترین زمان ممکن تاکید دارند.

تغییرات سیستم‌های اروپایی به‌شدت گسترده، در تمام ابعاد سازمان و با حداکثر سرعت و با نمود بیرونی زیاد هستند.

دستورات از بالا به‌صورت اجباری و بدون سوال اجرا می‌شوند.

پیتر دراکر در سال 1971 در مقاله‌ای تحت عنوان “آنچه می‌توانیم از مدیریت ژاپنی بیاموزیم” در Harvard Business Review به برخی از ویژگی‌های این سیستم می‌پردازد که بد نیست آنرا مطالعه نمایید.

می‌توان گفت در مدیریت ژاپنی، جریان تصمیم‌گیری گروهی بوده و با توافق همگانی انجام می‌شود.

تصمیم‌گیری در سیستم ژاپنی بر مبنای ایجاد سوال است در حالیکه در سیستم اروپایی، به دنبال جواب دادن به سوال هستند.

زمانی که در سیستم اروپایی به مرحله‌ی تصمیم‌گیری نهایی می‌رسیم، در سیستم ژاپنی به مرحله‌ی عملیاتی می‌رسیم.

در این مرحله کار به افراد مناسب واگذار می‌شود که شاید این فرد، لزوماً در رده‌ی بالای مدیریت هم نباشد و فقط فردی مناسب این کار تشخیص داده شده باشد.

یک نکته‌ی جالب مشترک بین تخت جمشید و سازمان‌های ژاپنی، چرخش 180 درجه در حرکت می‌باشد!

در فرهنگ ژاپنی اینکه با خرد جمعی نتیجه بگیرند که در تصمیمات خود چرخشی 180 درجه داشته باشند بد نیست و آنرا نشان‌دهنده‌ی قدرت و هوشمندی خود می‌دانند.  

البته این نکته را اساتید بسیاری در مورد مذاکره با ژاپنی‌ها قید کرده‌اند که ژاپنی‌ها اصطلاحاً دبه‌کننده‌ترین ملت دنیا هستند.

در حالی‌که آنها پس از مذاکره با شما، با خرد جمعی خود در فردای مذاکره به نتیجه‌ای 180 درجه مخالف صحبت‌های خود می‌رسند و برمبنای آن تصمیم می‌گیرند.

به‌عنوان یک مثال تاریخی، هیچ کشوری به اندازه‌ی ژاپن قرن 16 پذیرای مسیحیت نبود.

در‌واقع، امید مبلغین پرتغالی مبنی براینکه ژاپن اولین کشور مسیحی خارج از اروپا خواهد شد، اصلاً یک آرزو نبود.

با‌این‌حال، همان ژاپن در اوایل قرن 17 چرخشی 180 درجه کرد.

در کمتر از چند سال، مسیحیت را کاملاً سرکوب و خود را از هر گونه تماس با جهان خارج دور کرد و 250 سال برهمین منوال ماند.

بار دیگر، در زمان اسقرار میجی در سال 1867، ژاپن یک چرخش 180 درجه‌ی دیگر انجام و ارتباط خود با غرب را دوباره شروع کرد!

در تخت جمشید هم در پله‌ 69 چرخشی 180 داریم تا بتوانیم به مقصد نهایی برسیم.

شاید باید سیستم مدیریت ژاپن را برگرفته از معماری تخت جمشید دانست!

شیوه‌ی رهبری در سازمان‌های ژاپنی مشارکتی بوده و همه در راستای ارزش‌های مشترک سازمان فعالیت می‌کنند.

درحالی‌که در سیستم اروپایی، رهبر سازمان تصمیم گیرنده‌ی نهایی است و ارزش‌ها می‌تواند از بخشی به بخش دیگر تغییر کند.

در سیستم ژاپنی وفاداری و صداقت نسبت به سازمان وجود دارد. این در حالی است که در سیستم اروپایی، وفاداری و تعصب فقط نسبت به تخصص است.

شاید بتوان گفت در سیستم اروپایی، هدف وسیله را توجیه می‌کند.

در سیستم ژاپنی جریان تصمیم‌گیری کند و بسیار بیشتر از اروپا طول می‌کشد اما، در خروجی، عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهد.

این هم تشابه دیگری بین پلکان ورودی تخت جمشید و سیستم‌های ژاپنی! مسیری طولانی که به قصر منتهی می‌شود.

درنهایت، در سیستم ژاپنی گرایش به برنامه‌ریزی بلندمدت وجود دارد اما در سیستم اروپایی گرایش به سمت برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت‌تر بیشتر است.

هریک از دو سیستم مزایا و معایبی دارند.

شاید برای برخی سازمان‌ها روش ژاپنی جواب بدهد؛ شاید هم نه. شاید در برخی سازمان‌ها سرعت تصمیم‌گیری نسبت به تصمیمات بهتر در درازمدت ارزش بیشتری داشته باشد.

شاید منابع برخی سازمان‌ها هنوز کشش تعامل حداکثری و خرد جمعی را نداشته باشند و سیستم اروپایی بهتر جواب بدهد.

شاید ثبات رویه و عدم تغییر تصمیمات بهتر باشد و ده‌ها شاید دیگر.

باید با توجه به نیاز سازمان، میزان دانش‌گرا بودن پرسنل و مدیران، تخصص و تجربه‌ی پرسنل و همچنین، صنعت مورد فعالیت، پویایی محیط، تنوع قوانین و کیفیت رقبا بهترین سیستم را انتخاب و بر مبنای آن فعالیت کرد.

شاید برای برخی سازمان‌ها، بالارفتن از پله‌های یک خانه‌ی ‌روستایی با حداکثر سرعت ارزش داشته باشد.

شاید برای سازمانی دیگر، بالا رفتن از پله‌های تخت جمشید ارزش بیشتری داشته باشد. چون ریسک کمتر، راحتی بیشتر، ضریب اطمینان بالاتر برای حصول نتیجه و بهره‌وری بالاتر دارد.

باید دید با توجه به فرمول ارزش، هزینه‌هایی که انجام می‌دهیم با فایده‌های مترتب و انتظارات ما تناسب دارند یا خیر؟

پله‌های خود را درست انتخاب کنید.

البته این نکته را در نظر داشته باشید که مثال این پست برای تفهیم موضوع بوده و لزوماً سیستم اروپایی بد نیست و قطعاً مزایای خاص خود را دارد و شاید برای برخی تصمیمات که سرعت در آنها اهمیت دارد بهتر باشد.

اگر اجزای یک سازمان رشد یکنواخت و هماهنگ نداشته باشند، چهره‌ی کلی سازمان چندان چشم‌نواز نخواهد بود.

همانگونه که اگر این میوه‌های توت همگی به یک رنگ و در یک وضعیت می‌بودند، با تصویری زیباتر و خوش‌رنگ‌تر روبرو می‌بودیم.

دیدگاه سیلو مانند در سازمان باعث می‌شود تا یک واحد، رشد بسیار سریع و خوب و واحدی دیگر، رشدِ کند و حلزونی داشته باشد.

شاید منابع تغذیه‌ی اطلاعاتی و دسترسی‌های یک سازمان یکسان باشند اما، قدرت جذب واحد، چابکی آن واحد، وجود پرسنل دانش‌گرا و مدیر باتجربه باعث می‌شود تا برخی واحدها رشد خوبی داشته باشند و در سازمان متمایز ظاهر شوند.

این امر شاید برای واحد‌ِ سازمانی خوب باشد اما جلوه‌ای نامتقارن از سازمان به‌نمایش خواهد گذاشت.

یکپارچگی مدیریت در عین تفویض اختیار به واحدها می‌تواند باعث رشد متوازن سازمانی شود.

مبحث ارتباطات یکپارچه بازاریابی یا Integrated Marketing Communication توضیح خوبی برای این امر است. باید تمام اجزای سازمان رشدی یکپارچه داشته باشند تا نمود سازمان در رده‌بندی ذهنی مشتریان رتبه‌ی بالایی بگیرد.

سعی کنید در رده‌بندی ذهنی مشتریان رتبه اول را داشته باشید.

ضمناً چند روز قبل این مطلب را در اینستاگرام پست کردم.

احتمالا برخی از دوستان آن پست را دیدند. ولی با خودم گفتم شاید بد نباشد برای سایر دوستان، در اینجا هم پست کنم. امیدوارم به‌کارتان بیاید.

این مطلب به مرور تکمیل می‌شود.

بهمن ماه سال 84، اولین درسی که تدریس کردم، مدیریت حمل‌ونقل بود.

برای این درس سرفصلی در مرکز آموزش بازرگانی تدوین شده بود.

اصول حمل‌ونقل، انواع سیستم‌های حمل‌ونقل، تعاریف تخصصی سیستم‌های حمل‌ونقل شامل حمل‌ونقل ریلی، جاده‌ای، هوایی، دریایی و کانتینری از جمله این مباحث بود.

البته این مباحث وارد سیستم‌های هوشمند حمل‌ونقل یا Intelligent Transport Systems و مباحث مهندسی ترافیک نمی‌شد و در اصول توقف می‌کرد.

منابع یکپارچه و مدونی هم برای این درس وجود نداشت.

به این فکر افتادم که باید سرفصلی یکپارچه برای آن تهیه کنم تا بتواند برای سایرین هم کمک‌حال باشد.

قطعاً وابستگی به منابع اصلی و معتبر حرف اول را در این زمینه می‌زند پس دنبال چنین منابعی رفتم.

به‌مرور برخی از اصطلاحات کاربردی در این زمینه را بدون ترتیب خاص و با اندکی توضیح خواهم نوشت.

قطعاً منابع معتبری وجود دارند که دوستان بتوانند به آنها مراجعه کنند.

ولی شاید چون خودم در این راه سختی‌های زیادی کشیدم، این کار ادای وظیفه‌ای به دوستانی باشد که علاقمند به این مباحث هستند.

با من همراه باشید.

بویه (buoy)

بر مبنای تعریف فرهنگ مصور دریایی، منتشر شده توسط پژوهشکده‌ی حمل‌ونقل، بویه جسم شناوری است که برای نشان دادن یک آبراه، لنگرگاه، جای کم‌ ژرفا، صخره و غیره به بستر دریا مهار می‌شود. بر اساس آخرین مستندات IALA که در سال 2018 بازنگری شده، سیستم چراغ‌های دریایی به کمک اجزای ثابت و شناور می‌تواند به ناوبری دریایی کمک کند. برخی بویه‌ها شناور و برخی ثابت هستند.

در سیستم بویه‌ها از شش گروه علامت استفاده می‌شود که می‌توانند به‌صورت تکی و یا ترکیبی استفاده شوند. تمامی این بویه‌ها با چهار عنصر مشخص می‌شوند. این عناصر بدنه، چراغ، رنگ و علامت بالایی هستند. تفاوت بین این علامت‌ها در حدی است که دریانوردان به‌راحتی آنها را از هم تشخیص دهند. تنها نکته‌ای که باید درنظر داشت این است که بویه‌های Lateral یا پهلویی در سیستم A و B برعکس نصب می‌شوند. ترکیب پنج بویه‌ی دیگر در هر دو سیستم یکسان است.

لازم به‌ذکر است که سیستم B در قاره‌های آمریکای شمالی و جنوبی، ژاپن، فیلیپین و کره استفاده و در بقیه‌ی دنیا از سیستم A استفاده می‌شود.

علائم Lateral یا پهلویی

بنا به رسم قدیمی، این علائم، کانال ورود به بندر را نشان می‌دهد. این نوع بویه با دو رنگ و چراغ سبز و قرمز در طول روز و شب مشخص می‌شود. در سیستم A و در هنگام ورود به بندر، بویه‌ی سبز باید در سمت راست شناور و بویه‌ی قرمز در سمت چپ شناور یا کشتی قرار گیرد. سیستم B برعکس سیستم A می‌باشد.

در سیستم A علامت سبز در سمت راست کشتی قرار می‌گیرد و می‌تواند به شکل دکل، مخروط یا ستون باشد. علامت بالای بویه‌ی ‌سبز اکثراً به شکل مخروط می‌باشد.

در سیستم A علامت قرمز در سمت چپ کشتی قرار می‌گیرد و می‌تواند به شکل قوطی، مخروط یا ستون باشد. علامت بالای بویه‌‌ی قرمز اکثراً به شکل قوطی می‌باشد.

چراغ بویه‌ی Lateral در شب به‌صورت چشمک‌زن و همرنگ پایه‌ی بویه می‌باشد.

البته، ممکن است بویه‌های Lateral دیگری در سایر بخش‌های کانال نصب شود تا مسیر ورود و کانال ترجیحی را مشخص نماید.

علائم Cardinal

این نوع بویه‌ها عمیق‌ترین مسیر قابل کشتیرانی را مشخص می‌کند. این نوع بویه جهت جغرافیایی قابل کشتیرانی را مشخص می‌کند ولی ناوبر نباید فقط به آن اتکا کند و باید از نقشه هم کمک بگیرد. این نوع بویه جهت عبور امن از یک منطقه‌ی خطر یا جهت عبور از بهترین منطقه را نشان دهد. این نوع بویه ظاهر متمایزی ندارد ولی اکثراً به شکل ستون یا دکل طراحی می‌شود. رنگ آن همیشه به صورت خطوط افقی زرد و سیاه می‌باشد که با توجه به جهت، ترتیب آنها متغیر می‌باشد. ضمناً علامت بالایی همه‌ی جهت‌ها دو مخروط سیاه می‌باشند که در حالت‌های مختلف قرار گرفته‌اند.

در کاردینال شمال، نوک مخروط‌های بالایی رو به بالاست. در بدنه، قسمت بالا سیاه و پایین زرد است. فلاش‌زدن به‌صورت مداوم و به رنگ سفید می‌باشد.

در کاردینال جنوب، نوک مخروط‌ها رو به پایین است. در بدنه، قسمت بالا زرد و پایین سیاه است. فلاش‌زدن به‌صورت شش فلاش متوالی، سپس یک فلاش طولانی و بعد تکرار همین روند می‌باشد.

در کاردینال شرق، مخروط‌ها پشت به‌هم می‌باشند. در بدنه، قسمت وسط زرد و بالا و پایین بدنه سیاه می‌باشد. فلاش‌زدن به‌صورت سه فلاش متوالی می‌باشد.

در کاردینال غرب، نوک مخروط‌ها به سمت هم می‌باشد. در بدنه، قسمت وسط سیاه و بالا و پایین بدنه زرد هستند. فلاش‌زدن به‌صورت نه فلاش متوالی می‌باشد.

ریتم فلاش‌زدن در بویه‌ی کاردینال به‌ دو صورت بسیار سریع و سریع می‌باشد. حالت بسیار سریع به زمانی گفته می‌شود که ریتم فلاش بین 100 تا 120 فلاش در دقیقه باشد. حالت سریع هم به زمانی اطلاق می‌شود که ریتم فلاش بین 50 تا 60 فلاش در دقیقه باشد.

برای اینکه ریتم فلاش زدن را به‌راحتی به‌خاطر بسپارید، اگر جهات جغرافیایی را با جهت ساعت هماهنگ کنیم، تعداد فلاش‌زدن‌ها با ساعت هماهنگ آن مشخص می‌شود.

اگر شمال را بالا درنظر بگیریم، شرق سه فلاش، جنوب شش فلاش و غرب نه فلاش پشت‌سرهم خواهند داشت.

علائم مربوط به خطر پنهان (Isolated Danger Mark)

این علامت نزدیک و یا روی خطری که آب‌های اطراف آن قابل تردد باشد نصب می‌شود. به‌دلیل اینکه برخی مواقع وسعت خطر مشخص نیست و فاصله‌ی ایمن تردد در تمامی وضعیت‌ها قابل تخمین نیست، ناوبر باید از نقشه و راهنمای تردد هم برای تشخیص اندازه، عمق و موقعیت دقیق خطر کمک بگیرد. این علامت برای مشخص کردن مناطق کم‌عمق، صخره و موانع طبیعی و غیرطبیعی کف آب هم بکار می‌رود.

در بویه‌ی خطر پنهان، علائم بالایی دو کره به رنگ سیاه هستند. در بدنه، قسمت وسط قرمز و بالا و پایین سیاه هستند. فلاش‌زدن به‌صورت دو فلاش  در هر چهار ثانیه و با رنگ سفید می‌باشد.

علائم آب‌های ایمن

این علامت نشان‌دهنده‌ی مناطق قابل کشتیرانی بدون وجود خطر است. به این علامت، علامت شاهراهی(Fairway) هم گفته می‌شود.  

وجه مشخصه‌ی این علامت خطوط عمودی یک‌درمیان سفید و قرمز می‌باشد. علامت بالایی یک کره به رنگ قرمز می‌باشد. فلاش‌زدن به‌صورت یک فلاش کوتاه، یک فلاش بلند که در هر دقیقه 10 بار تکرار می‌شود، می‌باشد.

علائم ویژه

این علائم برای مشخص کردن یک منطقه‌ یا ویژگی‌ خاص منطقه که ممکن است در نقشه‌های ناوبری وارد نشده باشد استفاده می‌شود.

این علائم زرد رنگ هستند. یک X به‌عنوان علامت بالایی استفاده می‌شود. برای اجتناب از اشتباه گرفتن این بویه با سایر بویه‌ها که فلاش سفید دارند، فلاش این علامت به‌رنگ زرد با ریتمی مجزا از فلاش‌های سفید می‌باشد.

علائم ویژه می‌توانند شماره‌گذاری و نام‌گذاری شوند و حتی می‌توان از اشکال هم استفاده کرد تا مقصود از نصب علائم مشخص شود.

علائم ویژه می‌توانند برای دوری کردن، کنترل، دادن اطلاعات، اعلام خطر، هشدار دادن و مشخص‌کردن لنگرگاه استفاده شوند که فلاش همگی زرد رنگ می‌باشد.

علامت خطرات جدید

این نوع از بویه در زمانی استفاده می‌شود که خطر موجود هنوز در نقشه‌ها و مستندات دریانوردی وارد نشده باشد. این نوع بویه برای موانعی نظیر ساحل شنی یا سنگی موقت یا موانع موقتی مانند لاشه کشتی، هواپیما و… مورد استفاده قرار می‌گیرد.

فرم بدنه این بویه به شکل ستون یا دکل می‌باشد که با خطوط یک‌درمیان آبی و زرد(بین 4 تا 8 عدد) مشخص می‌شود. علامت بالایی صلیب زرد رنگ می‌باشد. فلاش این بویه به‌رنگ زرد و آبی می‌باشد. ترتیب توالی فلاش زدن در این بویه، یک ثانیه فلاش آبی، یک ثانیه فلاش زرد و نیم ثانیه بدون فلاش است. برای مطالعه و کسب اطلاعات بیشتر در زمینه‌ی بویه‌ها می‌توانید به سایت IALA و برای دیدن تصاویر شماتیک بویه‌ها می‌توانید به سایت trinityhouse مراجعه نمایید.

واحد شمارش کانتینر چیست؟

این مطلب به مرور تکمیل می‌شود.

بهمن ماه سال 84، اولین درسی که تدریس کردم، مدیریت حمل‌ونقل بود.

برای این درس سرفصلی در مرکز آموزش بازرگانی تدوین شده بود.

اصول حمل‌ونقل، انواع سیستم‌های حمل‌ونقل، تعاریف تخصصی سیستم‌های حمل‌ونقل شامل حمل‌ونقل ریلی، جاده‌ای، هوایی، دریایی و کانتینری از جمله این مباحث بود.

البته این مباحث وارد سیستم‌های هوشمند حمل‌ونقل یا Intelligent Transport Systems و مباحث مهندسی ترافیک نمی‌شد و در اصول توقف می‌کرد.

منابع یکپارچه و مدونی هم برای این درس وجود نداشت.

به این فکر افتادم که باید سرفصلی یکپارچه برای آن تهیه کنم تا بتواند برای سایرین هم کمک‌حال باشد.

قطعاً وابستگی به منابع اصلی و معتبر حرف اول را در این زمینه می‌زند پس دنبال چنین منابعی رفتم.

به‌مرور برخی از اصطلاحات کاربردی در این زمینه را (البته بدون ترتیب خاص) و با اندکی توضیح خواهم نوشت.

قطعاً منابع معتبری وجود دارند که دوستان بتوانند به آنها مراجعه کنند.

ولی شاید چون خودم در این راه سختی‌های زیادی کشیدم، ادای وظیفه‌ای به دوستانی باشد که علاقمند به این مباحث هستند.

با من همراه باشید

TEU

واحد شمارش کانتینر است.

کانتینر ابعاد و اندازه‌های مختلفی دارد که بر مبنای فوت مشخص می‌شود.

عرض و ارتفاع استاندارد و عادی در کانتینرها 8فوت در 8 فوت می‌باشد. ارتفاع بیش از 8 فوت هم با توجه به کاربرد آن موجود است.

طول کانتینرها 10-20-30-40 فوت می‌باشد و البته کانتینرهای بزرگ‌تر هم وجود دارند.

انواع کانتینرها‌ هم می‌تواند شامل روباز، پهلو باز، رو و پهلو باز (اصطلاحا مسطح)، تهویه‌ای، حرارتی، مخزنی و… باشد.

بر اساس تعاریف موجود در دیکشنری کمبریج و واژه‌نامه‌ی حمل‌ونقل، این واحد مخفف Twenty-foot Equivalent Unit یا (واحد معادل بیست فوت) می‌باشد. این یعنی چه؟

یعنی واحد شمارش کانتینر، بر مبنای یک کانتینر استاندارد به طول 20 فوت می‌باشد. اما یک نکته ریز وجود دارد.

ظرفیت آخرین نسل کشتی‌های کانتینربر (نسل ششم) که از سال 2013 و در رده پاناماکس (کشتی‌هایی که به جهت عرض و عمق آبخور قابلیت تردد در کانال پاناما را دارند) در حرکت هستند، 18000TEU می‌باشد.

معنی این جمله این نیست که ظرفیت این کشتی 18000 کانتینر است. خیر!

بلکه معنی آن این است که این کشتی معادل 18000 کانتینر 20 فوتی ظرفیت دارد.

یعنی اگر شما یک کانتینر 40 فوتی در این کشتی قرار دهید، معادل 2TEU از ظرفیت شما را به خود اختصاص خواهد داد.

یا اگر 2 کانتینر 10 فوتی در آن قرار دهید، معادل یک TEU از ظرفیت شما اشغال خواهد شد.

به‌عبارتی این سیستم کاری ندارد که شما چند کانتینر دارید! حرف، حرف خودش است!

مزیتی که این سیستم دارد برای زمانی است که از سیستم مکانیزه و هوشمند چینش کانتینر در کشتی‌ها استفاده می‌کنیم .

در چنین حالتی، تعریف اندازه و واحدها برای این سیستم راحت‌تر خواهد بود و به‌درستی و با رعایت بهترین چینش، کار را انجام خواهد داد.

مدتی قبل، متمم اهداف توسعه پایدار و سنجش شاخص‌های توسعه را بر مبنای برنامه توسعه سازمان ملل متحد بررسی کرد.

حتماً آنرا بخوانید.

به‌نظرم رسید که موسسات دیگری هم در این زمینه وجود دارند.

در سال‌های گذشته در مثال‌های درس مدیریت بهره‌وری از آمار موسسه لگاتوم(Legatum) استفاده می‌کردم.

این موسسه با شاخص رفاه یا Prosperity Index که گزارش سالانه‌ای در مورد کشورهای جهان دارد، شناخته می‌شود.

آخرین گزارش این موسسه مربوط به سال ۲۰۱۹ می‌باشد. در آن ایران رتبه ۱۱۹ در بین ۱۶۷ کشور ارزیابی شده را داراست.

گزارش سال 2019 این موسسه را می‌توانید از اینجا دانلود کنید.

بر‌ این‌ اساس، فاکتورهای ارزیابی این موسسه که تعداد آنها در طی سالیان متمادی افزایش پیداکرده‌اند، عبارتند از:

  • امنیت و ایمنی: درجه درگیری،وحشت و جنایت که باعث به‌خطرافتادن امنیت افراد در کوتاه و بلندمدت می‌شود را در کشورها اندازه می‌گیرد.
  • آزادی‌های شخصی: پیشرفت کشورها در زمینه حقوق اساسی قانونی، آزادی‌های فردی و تاب‌آوری اجتماعی را اندازه می‌گیرد.
  • حکومت: میزان کارایی عملیاتی دولت‌ها بدون وجود انحراف و فساد را اندازه می‌گیرد.
  • سرمایه‌های اجتماعی: قدرت روابط شخصی و اجتماعی، هنجارهای اجتماعی و مشارکت‌های مدنی در یک کشور را اندازه‌ می‌گیرد.
  • محیط سرمایه‌گذاری: میزان محافظت از سرمایه‌گذاری‌ها و دسترسی آسان به آنها را اندازه می‌گیرد.
  • شرایط تاسیس شرکت: میزان مقررات برای شروع، رقابت و توسعه کسب‌و‌کارها را اندازه می‌گیرد.
  • زیرساخت دسترسی بازار: کیفیت زیرساخت‌های لازم جهت تجارت و جلوگیری از نوسانات بازار کالا و خدمات را اندازه می‌گیرد.
  • کیفیت اقتصاد: میزان توانایی اقتصادی یک کشور برای تولید پایدار ثروت به کمک تمامی نیروی کار خود را اندازه می‌گیرد.
  • شرایط زندگی: میزان ملموس کیفیت زندگی برای تمام مردم یک کشور مانند منابع مادی، سرپناه، خدمات اولیه و ارتباطات را اندازه می‌گیرد.
  • سلامت: میزان سلامت افراد و دسترسی آنها به خدمات حفظ سلامتی مانند خروجی‌های حفظ سلامت، سیستم‌های سالم، بیماری‌ها و عوامل خطرزا و میزان مرگ‌و‌میر را اندازه می‌گیرد.
  • آموزش: میزان ثبت‌نام، خروجی و کیفیت آموزش در چهار سطح آموزش مقدماتی، ابتدایی، متوسطه و عالی و همچنین مهارت‌های بزرگ‌سالان را اندازه می‌گیرد.
  • محیط طبیعی: این ستون محیط فیزیکی که اثر مستقیم برروی زندگی روزمره افراد دارد و همچنین تغییراتی که بر نسل‌های آینده تاثیرگذار است را اندازه می‌گیرد.

ملاک این موسسه در ارزیابی‌ها، توسعه همه‌جانبه و ترجیحاً یکسان در تمام فاکتورها و با وزن‌دهی یکسان می‌باشد. به‌نحوی‌که کشور دانمارک باوجود‌اینکه در زمینه آزادی‌های شخصی، حکومت، سرمایه اجتماعی و محیط سرمایه‌گذاری رتبه اول را ندارد، اما به دلیل رتبه کلی بالاتر، رتبه اول را داراست.

البته نقدی که به این سیستم وارد است همان وزن‌دهی یکسان است که در محاسبات اعمال شده. البته قابلیت تغییر وزن فاکتورها به 2 یا 3 برابر سایر موارد وجود دارد. ولی محاسبه سیستماتیک براساس وزن برابر فاکتورهاست.

اگر ما وزن آموزش و بهداشت را 3 برابر سایر فاکتورها در نظر بگیریم، ایران با 6 پله صعود به رتبه 113 خواهد رسید.

رتبه ایران در زمینه آموزش 71 می‌باشد که جایگاه به‌نسبت خوبی دارد.

با وزن یکسان، رتبه ایران در فاکتور آموزش در منطقه MENA بالاتر از بسیاری کشورهای این منطقه قرار می‌گیرد. کشورهای اردن، الجزایر، ترکیه، تونس، کویت، عمان، لبنان و مراکش. در حالیکه رتبه این کشورها بطور کلی از ایران بالاتر است.

نکات جالبی در این گزارش وجود دارد. مثلاً می‌توان به رتبه 95 سنگاپور در آزادی‌های فردی با وجود رتبه کلی 16 این کشور و یا رتبه 132 ژاپن در سرمایه‌های اجتماعی با وجود رتبه کلی 19 اشاره کرد.

به نظرم از منظر تحلیل و گزارش‌،ارزش دیدن و بررسی دارد.

به‌نظر من، یک ویژگی خیلی دلنشین احمدرضا نخجوانی، دلی، راحت و خودمانی بودن وی هست.

به‌همین خاطر، صحبت‌های وی به‌راحتی به دل می‌نشیند.

در ادامه سخنرانی وی تحت عنوان «چگونه استخدام شویم» در نمایشگاه کار دانشکده مدیریت دانشگاه تهران را به اشتراک می‌گذارم.

یک ساعت سخنرانی که هرآنچه در رابطه با استخدام نیاز است را به زبانی راحت و خودمانی بیان می‌کند.

چندی پیش، مطلبی در متمم تحت‌عنوان” فرسودگی شغلی | ابعاد فرسودگی شغلی، علائم و ریشه‌های آن” نوشته‌شد. در آن به علائم، ویژگی‌ها و اثرات فرسودگی شغلی می‌پرداخت.

پس از خواندن این مطلب به‌یاد تجربه خودم در یکی از خودروسازی‌ها افتادم (مثلاً مشخص‌نیست کدام خودروسازی!).

تجربه‌ای که باعث‌شد ظرف دوسال از‌ این خودروسازی بیرون‌ آمده و بیشتر تمرکزم را بجای کارهای اجرایی برروی آموزش و مواردی ازاین‌ دست بگذارم.

این تجربه به سال 85 برمی‌گردد. در این‌ سال، ایران‌ خودرو براساس طرحی نسبت‌ به ایجاد پست کارشناس بازاریابی و تبلیغات اقدام‌نمود.

قرار براین بود که این افراد پس از گذراندن دوره‌هایی خاص، تحت‌نظارت واحد بازاریابی دفاتر منطقه‌ای امور بازاریابی نمایندگی‌ها را انجام‌دهند.

به‌نحوی‌که امور ارائه اطلاعات در رابطه با خودروها، مذاکره اولیه با مشتریان و هدایت مشتری برای بهترین انتخاب برعهده این افراد باشد.

چرا این مقدمه طولانی‌شد؟ الان خدمتتان عرض می‌کنم.

صحبت اولیه‌ای که آقای سعید کاظمی به‌عنوان مالک نمایندگی با من داشتند این‌ بود که فعلاً تحت‌ عنوان کارشناس بازاریابی شروع به کار کنم. پس از بازنشستگی مرحوم آقای مدرسی که در آن زمان مدیر‌فروش نمایندگی بودند، کار را به‌عنوان مدیر فروش ادامه‌دهم.

وارد این شرکت شدم.

یکی دو ماه اول صرف آموزش های اولیه و یادگیری اصول گذشت و به‌مرور دوره های آموزشی مرتبط را گذراندم.

خوش‌ شانس بودم که دوره‌های مرکز آموزش ایران خودرو در آن موقع توسط  آقای دکتر درگی و گروه TMBA تدریس‌ می‌شد و بسیار پربار بود. البته وضعیت الان را در‌جریان نیستم.

اشاره‌ کردم که وظیفه کارشناس بازاریابی چه بود. اما در آن سالها مباحثی هم به‌صورت حاشیه ای مطرح بود.

جالب‌بود که هر مبحث حاشیه‌ای جدید مثل تاکسی های فرسوده، ثبت‌نام مشتریان و مواردی از‌این‌دست ابتدا به من ارجاع‌می‌شد.

برخی مواقع چنان در کار تاکسی فرسوده غرق‌ می شدم که از پرزنت مشتری و صحبت با وی می‌ماندم و این‌کار را مدیر‌فروش برعهده می گرفتند.

به‌مرور‌زمان تعداد این موارد حاشیه‌ای زیاد‌ شد. به‌نحوی‌ که باید 4 یا 5 ساعت پس از پایان ساعت کار (برخی موارد تا 10 شب) در محل نمایندگی می‌ماندم تا کار به‌اتمام برسد. از‌طرفی، وظیفه من چیز دیگری بود و من به‌خاطر آن به نمایندگی آمده‌بودم.

راه چاره

با صحبتی که با ایشان داشتم قرار بر‌این‌شد که مقداری از حجم کار جانبی من کم‌شود.

وظیفه‌های اضافی هم به سایر دوستان محول‌شد تا به کار اصلی خودم برسم. یکی دو هفته اول کار، خوب بود و مسایل حل‌ شده‌ بود ولی به‌مرور کارهای واگذار‌شده دچار مشکل می‌شدند.

همکاری که در یکی از کارها مشکل‌آفرین شده‌ بود تقصیر را به‌گردن من می‌انداخت که «مسئولیت این کار بر‌عهده فلانی بوده و من فکر‌نمی کردم اینطور بشود.»

همکار دیگری می‌گفت «خسته‌شدم از‌اینکه کارهای فلانی را انجام داده ام»؛ در‌حالیکه اصلاً این کارها کار من نبود.

مدیر فروش هم در این مواقع طرف همکاران را می‌گرفت چون از نظر ایشان، کارهای خود همکاران مانده بود و آنها باید به وظایف خودشان می‌رسیدند.

پس از دو هفته آقای کاظمی به من گفتند: « اینها نمی‌توانند از پس کار بر‌بیایند. کارهای قبلی را هم خودت انجام‌بده»

مدتی این روال را ادامه دادم و سعی کردم تمام وظایف را درست انجام دهم اما حجم کار باعث می‌شد تا در برخی مواقع اشتباهاتی هم به‌وجود بیاید.

و در نهایت…

زنجیره‌ای از تمام موارد فوق باعث‌شد که با وجود گذراندن دوره‌های ارزشمند و مسیر خوب شغلی عطای این‌ کار را به‌لقایش ببخشم و پس از 2 سال استعفا‌ بدهم.

فرسودگی شغلی

فرسودگی شغلی مبحثی‌است که در منابع زیادی به‌آن اشاره شده‌ است و علل و راهکارهای متفاوتی هم دارد؛ ولی لزوماً یک راهکار در همه موارد جوابگو‌ نیست.

عوامل زیادی در موثر‌بودن راهکار دخیل هستند.

شاید کم کردن حجم کار برای یک فرد جواب‌ بدهد در‌حالی‌که برای فرد دیگر کوچکترین اثری نداشته‌باشد.

شاید افزایش‌حقوق برای فردی کاملاً موثر‌باشد در‌حالیکه روی فرد دیگر بی‌اثر باشد. شناخت دقیق و درست افراد و صحبت با آنها اگرچه کار سخت و مشکلی است ولی می‌تواند باعث جلوگیری از فرسودگی شغلی آنها شود.

فقط یک نکته! بعد از بیرون‌آمدن من از آنجا، کار من بین 3 نفر تقسیم‌شد!