تابحال از راه‌پله‌های یک خانه‌ی روستایی قدیمی کاه‌گلی به پشت‌بام آن رفته‌اید؟
پله‌هایی بلند که اگر اغراق نباشد، ارتفاع هرکدام 40 تا 50 سانتی‌متر می‌باشد. عرض این پله‌ها عموماً در حد 50 سانتی‌متر است.
برای بالا رفتن از بعضی از این پله‌ها باید فنون کوه‌نوردی هم بلد باشید. برخی فقط اسم پله بر خود دارند و بیشتر، تپه‌ماهورهایی برای رفتن به ارتفاعات هستند!
میزان انرژی که برای بالا رفتن و رسیدن به پشت‌بام می‌سوزانید با یک ربع پیاده‌روی برابری می‌کند!
درنهایت، فقط حدود 4 متر بالا رفته‌اید!
از پله‌های تخت جمشید چطور؟ بالا رفته‌اید؟
پلکانی بسیار کوتاه، عریض و راحت که نیازمند کمترین میزان صرف انرژی برای بالارفتن هستند.
به نوشته‌ی پایگاه میراث جهانی تخت جمشید، هر پله‌ی این پلکان 6 متر و 90 سانتی‌متر طول، 38 سانتی‌متر عرض و فقط، 10 سانتی‌متر ارتفاع دارد.
این پلکان مجموعاً 111 پله دارد که در ارتفاع حدود 12 متر تمام می‌شوند.
پلکان با 63 پله به ارتفاع حدود 7 متر رسیده و سپس، با گردشی 180 درجه با 48 پله به ارتفاع حدود 12 متر می‌رسد.
مجموعه‌ای از تصاویر این پلکان را می‌توانید در سایت یونسکو ببینید.
آیا بعد از بالا رفتن از این پلکان احساس خستگی کرده‌اید؟ آیا احساس خستگی شما بعد از طی کردن 111 پله در حد بالا رفتن از پلکان 8 پله‌ی خانه‌ی روستایی بوده؟
تفاوت این دو پلکان در چیست؟
به اینکه یکی ما را نهایتاً به پشت‌بام می‌رساند و دیگری ما را به قصری باشکوه کاری ندارم.
مثال فوق را دوستانی که در سال‌های گذشته درس مدیریت بهره‌وری را با من گذرانده‌اند، حتماً به‌خاطر دارند.
این مثال استانداردی بود که برای تفهیم سیستم‌های مدیریت ژاپنی و اروپایی و تفاوت آنها بکار می‌بردم.
سیستم‌های ژاپنی مانند پله‌های تخت‌جمشیدند.
تغییرات را به‌صورت زیرپوستی و با کمترین احساس تغیییر و در مدت طولانی در سازمان اعمال می‌کنند.
در مدیریت ژاپنی، تعامل، مشارکت و هم‌فکری حرف اول را می‌زند. پس در انتهای اعمال برنامه‌های از پیش تعیین شده، سازمان به سازمانی بهره‌ور تبدیل می‌شود.
کمترین تعارض و تضاد منافع در سازمان به‌وجود آمده و پرسنل از تغییرات ایجاد شده احساس رضایت می‌کنند. چون خود در ایجاد آن نقش داشته‌اند. این تغییرات می‌تواند حتی در زندگی روزمره‌ی پرسنل هم دیده شود چون آنرا در تعارض با فعالیت‌های عادی و مستمر خود نمی‌بینند.
سیستم‌های اروپایی مانند پله‌های پشت‌بام خانه‌های روستایی هستند.
این سیستم‌ها بر ایجاد بیشترین تغییر در کوتاه‌ترین زمان ممکن تاکید دارند.
تغییرات سیستم‌های اروپایی به‌شدت گسترده، در تمام ابعاد سازمان و با حداکثر سرعت و با نمود بیرونی زیاد هستند.
دستورات از بالا به‌صورت اجباری و بدون سوال اجرا می‌شوند.
پیتر دراکر در سال 1971 در مقاله‌ای تحت عنوان “آنچه می‌توانیم از مدیریت ژاپنی بیاموزیم” در Harvard Business Review به برخی از ویژگی‌های این سیستم می‌پردازد که بد نیست آنرا مطالعه نمایید.
می‌توان گفت در مدیریت ژاپنی، جریان تصمیم‌گیری گروهی بوده و با توافق همگانی انجام می‌شود.
تصمیم‌گیری در سیستم ژاپنی بر مبنای ایجاد سوال است در حالیکه در سیستم اروپایی، به دنبال جواب دادن به سوال هستند.
زمانی که در سیستم اروپایی به مرحله‌ی تصمیم‌گیری نهایی می‌رسیم، در سیستم ژاپنی به مرحله‌ی عملیاتی می‌رسیم.
در این مرحله کار به افراد مناسب واگذار می‌شود که شاید این فرد، لزوماً در رده‌ی بالای مدیریت هم نباشد و فقط فردی مناسب این کار تشخیص داده شده باشد.
یک نکته‌ی جالب مشترک بین تخت جمشید و سازمان‌های ژاپنی، چرخش 180 درجه در حرکت می‌باشد!
در فرهنگ ژاپنی اینکه با خرد جمعی نتیجه بگیرند که در تصمیمات خود چرخشی 180 درجه داشته باشند بد نیست و آنرا نشان‌دهنده‌ی قدرت و هوشمندی خود می‌دانند.
البته این نکته را اساتید بسیاری در مورد مذاکره با ژاپنی‌ها قید کرده‌اند که ژاپنی‌ها اصطلاحاً دبه‌کننده‌ترین ملت دنیا هستند.
در حالیکه آنها پس از مذاکره با شما، با خرد جمعی خود در فردای مذاکره به نتیجه‌ای 180 درجه مخالف صحبت‌های خود می‌رسند و برمبنای آن تصمیم می‌گیرند.
به‌عنوان یک مثال تاریخی، هیچ کشوری به اندازه‌ی ژاپن قرن 16 پذیرای مسیحیت نبود.
در‌واقع، امید مبلغین پرتغالی مبنی براینکه ژاپن اولین کشور مسیحی خارج از اروپا خواهد شد، اصلاً یک آرزو نبود.
با‌این‌حال، همان ژاپن در اوایل قرن 17 چرخشی 180 درجه کرد.
در کمتر از چند سال، مسیحیت را کاملاً سرکوب و خود را از هر گونه تماس با جهان خارج دور کرد و 250 سال برهمین منوال ماند.
بار دیگر، در زمان اسقرار میجی در سال 1867، ژاپن یک چرخش 180 درجه‌ی دیگر انجام و ارتباط خود با غرب را دوباره شروع کرد!
در تخت جمشید هم در پله 69 چرخشی 180 داریم تا بتوانیم به مقصد نهایی برسیم.
شاید باید سیستم مدیریت ژاپن را برگرفته از معماری تخت جمشید دانست!
شیوه‌ی رهبری در سازمان‌های ژاپنی مشارکتی بوده و همه در راستای ارزش‌های مشترک سازمان فعالیت می‌کنند.
درحالی‌که در سیستم اروپایی، رهبر سازمان تصمیم گیرنده‌ی نهایی است و ارزش‌ها می‌تواند از بخشی به بخش دیگر تغییر کند.
در سیستم ژاپنی وفاداری و صداقت نسبت به سازمان وجود دارد. این در حالی است که در سیستم اروپایی، وفاداری و تعصب فقط نسبت به تخصص است.
شاید بتوان گفت در سیستم اروپایی، هدف وسیله را توجیه می‌کند.
در سیستم ژاپنی جریان تصمیم‌گیری کند و بسیار بیشتر از اروپا طول می‌کشد اما، در خروجی، عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهد.
این هم تشابه دیگری بین پلکان ورودی تخت جمشید و سیستم‌های ژاپنی! مسیری طولانی که به قصر منتهی می‌شود.
درنهایت، در سیستم ژاپنی گرایش به برنامه‌ریزی بلندمدت وجود دارد اما در سیستم اروپایی گرایش به سمت برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت‌تر بیشتر است.
هریک از دو سیستم مزایا و معایبی دارند.
شاید برای برخی سازمان‌ها روش ژاپنی جواب بدهد؛ شاید هم نه. شاید در برخی سازمان‌ها سرعت تصمیم‌گیری نسبت به تصمیمات بهتر در درازمدت ارزش بیشتری داشته باشد.
شاید منابع برخی سازمان‌ها هنوز کشش تعامل حداکثری و خرد جمعی را نداشته باشند و سیستم اروپایی بهتر جواب بدهد.
شاید ثبات رویه و عدم تغییر تصمیمات بهتر باشد و ده‌ها شاید دیگر.
باید با توجه به نیاز سازمان، میزان دانش‌گرا بودن پرسنل و مدیران، تخصص و تجربه‌ی پرسنل و همچنین، صنعت مورد فعالیت، پویایی محیط، تنوع قوانین و کیفیت رقبا بهترین سیستم را انتخاب و بر مبنای آن فعالیت کرد.
شاید برای برخی سازمان‌ها، بالارفتن از پله‌های یک خانه‌ی روستایی با حداکثر سرعت ارزش داشته باشد.
شاید برای سازمانی دیگر، بالا رفتن از پله‌های تخت جمشید ارزش بیشتری داشته باشد. چون ریسک کمتر، راحتی بیشتر، ضریب اطمینان بالاتر برای حصول نتیجه و بهره‌وری بالاتر دارد.
باید دید با توجه به فرمول ارزش، هزینه‌هایی که انجام می‌دهیم با فایده‌های مترتب و انتظارات ما تناسب دارند یا خیر؟
پله‌های خود را درست انتخاب کنید.
البته این نکته را در نظر داشته باشید که مثال این پست برای تفهیم موضوع بوده و لزوماً سیستم اروپایی بد نیست و قطعاً مزایای خاص خود را دارد و شاید برای برخی تصمیمات که سرعت در آنها اهمیت دارد بهتر باشد.
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟در گفتگو ها شرکت کنید.